%% **Оригинал:** [[0 Добро пожаловать на курс]] **Версия:** 2025-11-11 **ProjectId:** 442 **Путь:** 40 Образование/442 - Введение в системное мышленпие/0 Добро пожаловать на курс.md %% %% - [ ] #t Опубликовать документ 📤 #442 [priority:: medium] [created:: 2025-11-11] [due:: 2025-11-11] %% # 0. Добро пожаловать на курс! Tags: Модуль 1. Описываем проблемную ситуацию Статус: Заливка Мы постоянно сталкиваемся с вызовами и решаем задачи из личной и профессиональной сфер. Их масштаб варьируется от планирования дня до управления крупными проектами и принятия жизненно важных решений. Как правило, люди интуитивно делят проблемы на простые и сложные. Если ситуация им кажется простой, они решают, что тут можно не «заморачиваться», а вот над сложными проблемами садятся подумать. Часто такой подход работает, поскольку многие проблемы легко решаются с помощью здравого смысла и интуиции. За что вы не любите простые решения? У них бывают сложные последствия. Сергей Лукьяненко Однако если вы пришли на этот курс, скорее всего, вы сталкивались с ситуациями, когда привычные подходы давали сбой. Чем сложнее проблема, тем реже работают подходы, основанные на интуиции. Значит, требуются другие инструменты, к которым вы раньше не обращались. Представьте такую ситуацию: вы родитель и опаздываете на приём в детскую поликлинику, но ваш маленький ребёнок кричит и требует зайти в магазин, потому что хочет мороженого. Для вас это, конечно, проблема. К какому результату вы хотите прийти? Вам нужно, чтобы ребёнок перестал кричать и спокойно шёл дальше в поликлинику, где у вас назначен приём. Пока всё кажется ясным. Тут не нужно подключать лишнюю рефлексию или использовать специальные инструменты, чтобы обнаружить проблему. Но дальше всё оказывается не столь просто. Ведь у этой проблемы есть несколько вариантов решений, которые будут иметь разные последствия. Кнопка: В чём они состоят? - *Можно зайти в магазин и купить то, что требует ребёнок*. Это простое решение, которое сразу приходит в голову. Но он же захочет немедленно съесть мороженое! Скорее всего, перепачкается — и вы потратите время, чтобы привести его в порядок. Так что риск опоздать в поликлинику никуда не исчезнет. А ещё, наевшись мороженого, ребёнок расхочет обедать — и это нарушит его режим дня. Наконец, дома вас встретит бабушка, которая, узнав про мороженое, начнёт ругаться. Едва ли вам это придётся по вкусу. Выходит, что первое решение, возникшее интуитивно, не столь удачно. Продолжив размышления, лучше найти более эффективные варианты. - *Можно договориться с ребёнком, что в магазин за мороженым мы зайдём на обратном пути и съедим его дома*. Каковы будут результаты такого решения? Действия помогут частично справиться с проблемой — у ребёнка появится стимул вести себя «как следует». Но вот проблему с бабушкой оно не решает, а она точно узнает про мороженое, ведь вы принесёте его домой. А ещё здесь есть риск, что ребёнок не будет удовлетворён полумерой — ему хочется получить желаемое прямо сейчас, а не после похода к врачу. Капризы могут продолжиться. - *Можно заменить мороженое на киндер-сюрприз, который купим немедленно, а вот вскроем дома и съедим после еды*. Это решение принимает в расчёт не только текущую ситуацию, но и её последствия, поскольку учитывает интересы ещё одной заинтересованной стороны — бабушки. Что мы тут получаем? Ребёнок становится сговорчивее, так как его желание частично закрывается сразу — вы зашли в магазин и купили сладость. Вы не опоздаете в поликлинику, а ребёнок, помня о финальном призе, будет вести себя спокойнее. Ведь ему выгодно сократить время пребывания у врача, чтобы быстрее оказаться дома и получить киндер-сюрприз. И наконец, бабушка не станет ругаться: вы купили не холодное мороженое, вредное для и так больного горла, а другую сладость. Итак, мы развернули на первый взгляд простую ситуацию с одним понятным (но, как оказалось, неэффективным) решением в интересный кейс с несколькими вариантами развития событий. Что помогло это сделать? Мы взглянули на проблему не так, как обычно. Во-первых, мы подвергли ситуацию дополнительному анализу. Во-вторых, учли контекст и интересы других заинтересованных лиц (бабушки). В-третьих, приняли в расчёт последствия наших решений. Другими словами, мы выбрали вариант решения, который не станет источником других проблем**.** Это и есть основа системного мышления, которое помогает глубже понимать взаимосвязи между явлениями и продумывать последствия решений. **Задача этого курса** — дать вам инструменты, которые помогут смотреть на проблемы целостно, анализировать связи между их составляющими и планировать действия так, чтобы избегать возможных ошибок и негативных последствий. Но как прийти к этой заманчивой цели? Кнопка: Вперёд # Как устроен курс Системное мышление — обширная сфера. В рамках этого курса мы расскажем о том, как она устроена, а потом сосредоточимся на одной практической цели. На том, как применять системный подход для решения проблем и внедрения изменений в жизнь и работу. Мы построили этот курс вокруг шаблона А3, который помогает выстроить последовательность решения задач.  - таблица | **1. Описание проблемной ситуации (As-Is)** | **4. Формирование образа результата (To-Be)** | | --- | --- | | **2. Анализ проблемы (Why?)** | **5. План действий (To-Do)** | | **3. Выбор решения и мотивация (What for?)** | **6. Определение контрольных точек (When?)** | Задача этого шаблона — структурировать процесс принятия решений и сделать логику каждого шага прозрачной. Проходя курс, вы будете учиться работать с шаблоном, а также освоите отдельные инструменты системного мышления, необходимые для каждого из этапов анализа. В финале курса вы выполните кейс-проект, разработав с помощью А3 решение для собственной проблемной ситуации — личной или профессиональной. При этом важно понимать, что ситуация, которую вы выберете для работы, не обязана быть негативной. На курсе мы используем слово «проблема» в более широком смысле, чем это обычно делается, как синоним «задачи». Речь может идти не только об устранении нежелательных ситуаций, но и о внедрении улучшений. Другими словами, в центре вашего внимания могут быть два вопроса: - *«Как мне исправить ситуацию и избавиться от трудностей?»* или - *«Какие изменения внедрить, чтобы улучшить ситуацию?»* В этом курсе вы подробно рассмотрите все аспекты системного подхода к решению проблем и работы с шаблоном А3. Сейчас же мы коротко очертим логику, в которой предстоит двигаться. ## **(0) Заголовок** — **название проблемы** и проекта по её устранению. # **(1) Описание проблемной ситуации** Из него должно быть ясно, в чём состоит проблема и каков её непосредственный контекст: (а) что именно нас беспокоит или кто к нам обратился за решением проблемы, (б) почему она беспокоит, (в) в каких обстоятельствах это происходит, (г) кто ещё вовлечён в проблемную ситуацию, (д) как мы сможем понять, что положение улучшилось. **Результат этого этапа** — определение проблемы, т. е. описание задачи, которая требует решения. ## **(2) Анализ проблемы (Why?)** На этом этапе мы более глубоко анализируем ситуацию и ищем причинно-следственные связи, чтобы ответить на вопрос, что привело к появлению проблемы. Её причины важно отделить от симптомов. Здесь же нужно проанализировать роль других заинтересованных лиц и их ожидания. Из всестороннего анализа проблемы мы получаем список возможных вариантов решения с описанием их влияния на проблему и возможных последствий. Результатом этого этапа станет ответ на вопрос «как можно решить эту проблему?». ## **(3) Выбор решения и мотивация (What for?)** На этом этапе, исходя из первоначального описания, проведённого анализа и возможных вариантов решения, мы формулируем цель предпринимаемых действий — какой результат следует получить. Затем мы фиксируем свою мотивацию — подчёркиваем плюсы и выгоды, которые получим, решив проблему или внедрив изменения. Фиксируем критерии успеха: как мы поймём, что проблема действительно решена и были получены конкретные выгоды. Ведь можно потратить время и силы, но задачу так и не решить. Эта часть шаблона А3 позволяет сформулировать ценность принимаемого решения**.** Не секрет, что многие решения так и остаются на бумаге, потому что на самом деле мы не видим в них ценности. Чтобы не остановиться на полпути, важно всё чётко для себя сформулировать. ## **(4) Образ результата (ToBe)** Когда достигнуто понимание того, как мы можем решить проблему или улучшить ситуацию и зачем это нужно делать, пора перейти к более широкому описанию изменений, которые должны произойти. На практике мы можем обращаться к этой ячейке шаблона не только тогда, когда сформирована цель, а в любой момент, когда у нас возникает понимание образа будущего. Например, на этапе анализа проблемы можно записать важные для нас критерии: как изменится ситуация в тот момент, когда мы добьёмся цели? Этот шаг помогает проследить за тем, что мы действительно решаем сформулированную проблему, а не отклоняемся от неё в сторону. ## **(5) План действий (ToDo)** К сожалению, многие блестящие решения так и остаются нереализованными. Важно составить план будущих изменений. В более сложных случаях каждый шаг включает не просто набор выполненных действий, но и запланированный результат изменений. ## **(6) Определение контрольных точек (When?)** Эта часть помогает в управлении реализацией изменений. Вначале мы фиксируем контрольные точки и возможные риски. А затем по мере выполнения действий фиксируем фактические шаги, которые могут отличаться от запланированных, а также их результаты. Тут важно помнить, что наша цель — решить проблему, а не выполнить план. Об этом, к сожалению, часто забывают. Пройдя по этому шаблону, вы получите **полную карту изменений**. Она учитывает не только текущий контекст проблемы, но и последствия и риски в будущем. Итак, со смысловой канвой курса разобрались. Осталось рассказать, как в организационном и техническом плане будет устроено обучение. Кнопка: Идём дальше # Как вы будете учиться - Начнём с главного. В вашем распоряжении будет учебник, который позволит самостоятельно познакомиться с теорией. Помимо основного текста, там есть интерактивные задания, шпаргалки и другие полезные материалы. - Вы не останетесь с новыми знаниями один на один. В ходе учёбы вас будет сопровождать команда экспертов, которая поможет разобраться в сложных моментах и подскажет, как применять полученные знания на практике. В вашей группе будет наставник — опытный эксперт, с которым вы всегда сможете пообщаться в чате, чтобы уточнить трудные моменты из учебника или попросить совета. Он будет вести онлайн-занятия, на которых вы проверите приобретённые навыки системного анализа и аргументации. - Кроме того, вас будет сопровождать куратор — ваш главный помощник в организационных вопросах. Если возникнут вопросы по обучению, правилам и дедлайнам, вы всегда сможете пообщаться и найти решение. Коммуникация с куратором будет проходить в мессенджере, встроенном в платформу. Там же вы будете общаться с однокурсниками. - В финале обучения вас ждёт кейс-проект, в котором вы последовательно примените новые знания и навыки. На него мы заложили неделю — у вас будет возможность вдумчиво его выполнить, а затем получить обратную связь от ревьюера. Это опытный эксперт, который изучит вашу работу, отметит, что получилось хорошо, а если потребуется, подсветит, что стоит улучшить. Ревьюер также может дать вам задание доработать проект. Так он сможет точно убедиться, что вы разобрались в теме и умеете применять новые знания. ## Что поможет учиться эффективнее  ## Совет 1. Поставьте перед собой цель Малкольм Ноулз, создатель андрагогики — науки об обучении взрослых, доказал, что мы эффективнее всего учимся тогда, когда понимаем цель обучения и признаём её важной для своего развития. Поэтому с самого начала сформулируйте для себя, какова ваша цель, для чего вы пришли учиться. Подумайте, что именно в вашей жизни можно улучшить с помощью системного мышления. Формулировки могут быть разными. Например, «я хочу научиться анализировать информацию для принятия более обоснованных решений» или «я стремлюсь научиться решать проблемы более эффективно». А какова ваша цель? Запомните эту мысль, запишите её в блокноте или зафиксируйте в каком-то онлайн-сервисе, которым вы привыкли пользоваться. ## Совет 2. Чётко распределите время Мы понимаем, что совмещать работу, учёбу и множество задач, которые подбрасывает жизнь, бывает непросто. Из-за этого часто выходит так, что прохождение курса откладывается, и в конце приходится «глотать» все уроки за раз. Это не очень хороший путь. Чтобы получить нужный вам результат, постарайтесь соблюдать баланс — не делайте долгие перерывы и не оставляйте чтение учебника или выполнение заданий на последний момент. Вот несколько советов, которые помогут вам всё успеть. - Оцените, сколько часов в неделю вы сможете выделять на учёбу, учитывая вашу текущую загрузку. Не будьте слишком оптимистичны — оценивайте занятость критически и оставляйте люфт для непредвиденных обстоятельств. - Выделите себе для занятий конкретные дни и часы, когда у вас обычно бывает время. Старайтесь придерживаться этого расписания. - Разбивайте большие задачи на части. Не стремитесь, например, пройти сразу весь модуль. Лучше поставить реалистичную цель — изучить несколько уроков. - Помогите себе сфокусироваться. Используйте для этого технику тайм-менеджмента «Помидор». Работайте в течение 25 минут, затем делайте перерыв на 5 минут. Это поможет поддержать концентрацию и избежать усталости. Этот метод управления временем придумал итальянский студент Франческо Чирилло. Он искал способ улучшить свою производительность и не отвлекаться во время учёбы. Вдохновение пришло от кухонного таймера в форме помидора, который он применял. Отсюда и название техники. Франческо учился циклами по 25 минут с 5-минутными перерывами между ними. После четвёртого цикла он делал более долгую паузу — 20 или 30 минут. Попробуйте и вы! ## Совет 3. Рефлексируйте Многие из нас, когда учились в школе или университете, не вникали в суть некоторых предметов и просто заучивали материал. Через несколько дней после контрольной или экзамена информация исчезала из памяти, потому что ей не за что было зацепиться. Одно из основных правил эффективного обучения — это рефлексия, т. е. осмысление изучаемого материала, его сопряжение со своим опытом. Задавайте себе вопросы. Они могут звучать по-разному, например: - Были ли у меня такие ситуации в жизни? Как можно было бы в них поступить в свете нового знания? - Как применить системный подход в работе уже в ближайшее время? - Что было особенно важным в этом уроке? Как после него изменится мой взгляд на вещи? ## Совет 4. Берите от обучения по максимуму Используйте все возможности, которые вам даёт этот курс. Посещайте воркшопы, задавайте вопросы наставнику, участвуйте в обсуждениях в мессенджере. Наша общая цель — интегрировать новый опыт в вашу жизнь, сделать так, чтобы навыки критического мышления остались с вами и после завершения учёбы. --- --- # Подвал [[psf-1 Типы проблемных ситуаций в системах|1 Типы проблемных ситуаций в системах]] ## - Сложный кейс (пока не используем) Сложный кейс Теперь рассмотрим реальный кейс из бизнеса. Пусть есть компания, которая продает свой продукт корпоративным клиентам и, как часть обслуживания, оказывает им услуги технической поддержки. И есть ощущение неудовлетворенности качеством технической поддержки, сигналы о корой поступают к руководителю службы технической поддержки из различных источников, включая топов компании, которые призывают «разобраться с ситуацией». Очень часто начальное состояние именно таково, а если со стороны топов идет указание «сократить время реакции и качество решения инцидентов» или «повысить удовлетворенность клиентов», то это означает, что кто-то уже сделал часть работы и сформулировал целевой результат. Заметим, что описанные два варианта – это ***разные*** варианты задачи, с разными способами оценки результата. При этом далеко не факт, что эта часть работы сделана качественно, в том смысле, что их проверка на этапе анализа подтвердит, что проблема носит именно такой характер. Кроме того, при превращении проблемы в задачу часто имеются неявные ограничения, например, по стоимости решения. Например, чтобы численность и зарплаты службы поддержки не сильно выросли, и это может отсекать вариант «нанять больше сотрудников». Однако, такие ограничения часто носят более сложный характер. в том числе связаны с распределением ответственности. Например, анализ может показать, что проблемы связаны с частой необходимостью привлечения разработчиков для решения проблемы, а они загружены разработкой и не хотят отвлекаться на поддержку. И тут появляется целый спектр решений: можно выделить квоты участия разработчиков в сопровождении, можно устроить обучение сотрудников службы поддержки, можно начать вести собственную базу данных по инцидентам, в которой можно будет быстро решения для часто встречающихся инцидентов, и так далее. Все это представляет собой набор гипотез, которые должны быть подтверждены или опровергнуты далее в результате анализа ситуации. А далее, на этапе постановки целей надо будет выбрать ту конкретную проблему, которую мы хотим решить, и ожидаемый результат, на следующем шаге – сформулировать образ результата, а затем – план достижения этого результата. Но, что важно, каждый из принципиальных способов решения несет свои затраты, как временные, связанные с осуществлением плана изменений, так и постоянные. Например, обучение сотрудников службы поддержки надо будет провести однократно, но затем, по мере прихода новых сотрудников. их тоже необходимо обучать. А решение по ведению базы знаний требует не только первоначального наполнения, но и организации процесса постоянного ведения этой базы, а также учить новых сотрудников пользоваться этой базой знаний. И для всего этого есть неявные рамочные ограничения по связанным с этим трудозатратам и накладным расходам, причем они различаются для разных способов, то есть их нельзя сформулировать заранее. А еще анализ может показать, что большое количество инцидентов и сложность решения обусловлено текущим качеством продукта, при разработке которого принято сознательное решение жертвовать качеством ради нового функционала, необходимого для продвижения продукта. И это может быть как временная ситуация, связанная с каким-то крупным релизом, который планируется стабилизировать, а может быть регулярной ситуацией, которую надо решать на регулярной основе, учитывая такой характер нагрузки на службу поддержки. И решения тоже могут быть различны. например, участие сотрудников поддержки в тестировании нового функционала. При этом в тестировании могут принимать участие как опытные сотрудники, так и новички, это может быть частью процесса онбординга и знакомства с продуктом, при том, что их качество тестирования будет ниже. Работа со сложными областями как раз отличается наличием таких комплексных решений, которые влияют сразу на несколько факторов. На этапе формулирования проблемы очень важно зафиксировать, чью проблему мы решаем на самом деле.  Есть неявные полагания, что повышение качество техподдержки должно решать проблемы пользователей. повышать их удовлетворенность. Однако, для корпоративных продуктов мнение пользователей часто не является определяющим, они не выбирают продукт, а работают с тем продуктом, который для них купили. А повышать удовлетворенность купленным продуктом у лиц, принимающих решение об его использовании в корпорации можно различным способом. А техподдержка должна быть лишь «достаточно качественной», приемлемой. И надо выяснять и превращать в объективные измеримые характеристики критерии этой приемлемой техподдержки на этапе анализа ситуации. А для этого – заложить такие вещи в формулировку проблемы. А может быть задача тотального сокращения расходов на техподдержку при уверенности. что пользователям деться некуда. Именно такую задачу решает внедрение чат-ботов в некоторых корпорациях, которые организованы таким образом, чтобы выйти на контакт с человеком было невозможно. Вы можете сами вспомнить такие примеры у банков, авиакомпаний и других корпораций. При этом в других компаниях чат-боты выполняют понятную роль, отсекая типовые варианты проблем и маршрутизируя обращение к нужному специалисту, ценой не критичного раздражения потребителя. Если переформулировать описанное выше на языке систем, то каждая система, например, служба поддержки, входит как составная часть в надсистему, в данном случае это ИТ-компания. Результат работы подсистемы зависит от смежных подсистем, и является лишь аспектом результата работы надсистемы. И необходимо рассматривать проблемную ситуацию и возможные решения как в рамках конкретной подсистемы, так и в рамках объемлющей надсистемы. То же касается стейкхолдеров. В описанной ситуации для службы техподдержки ими являются клиенты компании в лице пользователей продукта и лиц, принимающих решение о его покупки, и это – разные лица со своими интересами; руководители подразделений компании – службы продаж и аккаунтинга, взаимодействующей с клиентами, служб разработки и тестирования, службы аналитиков и технических писателей, если они выделены отдельно; руководство компании; HR, которым надо решать задачу по набору новых сотрудников в техподдержку, а также самих сотрудников службы техподдержки: ведь если изменения будут такими, что они массово уволятся, то это заведомо понизит качество техподдержки, в чем бы оно не заключалось. - # Связи Up:: %% Каталог: `=this.file.folder` Prev:: Next:: СDate:: [[25-09-05]] <!-- Шаблонное выражение выполнено заранее --> # 📥 Inbox ## Обратные ссылки без упоминания ```dataview list from [[]] and !outgoing([[]]) ``` & updated for the last time : `=this.file.mtime` %%