В начале определения стратегии развития продукта , принципиально важно согласовать ожидания и намерения продуктовой команды и руководства компании и связать эти ожидания с измеримыми метриками. К сожалению или к счастью, относительно небольшое кол-во стейкхолдеров готовы разбираться во всех нюансах дерева(пирамиды) метрик. Во всех остальных случаях перед командой стоит не простая задача объяснить, что не все метрики продукта можно растить одновременно, даже если бюджет развития не ограничен, а с ограничениями и подавно. Многие руководители знают о треугольнике ограничений проекта ( Сроки, Стоимость , Объем + Качество), но мало руководителей знают о треугольнике ограничений продукта. ![[Схема Tреугольника ограничений продукта (GEM)]] Несмотря на то что треугольник ограничений продукта фактически является универсальным законом, для каждого продукта необходимо формулировать четкие метрики и объяснение как они взаимосвязаны на вашем рынке. Назначение. GEM — техника приоритизации, которая помогает выбрать направление развития. Она основана на трех критериях: - Рост (Growth). Измеряется темпами увеличения аудитории в год. Например, 30% в 20XX году - Вовлеченность (Engagement). Измеряется ежемесячным удержанием. Можно думать об этом как о прокси качества продукта. - Монетизация (Monetization). Как правило, измеряется по LTV и валовой прибыли. Хотя эти аспекты взаимосвязаны, они не могут развиться с одинаковой скоростью. Это несоответствие является причиной, по которой необходим целенаправленный подход, а не простая расстановка приоритетов. На мастер классе мы с вами изучим теорию , и потренируемся формировать метрики и выстраивать логику их взаимосвязи друг с другом, чтобы научится определять правильные приоритеты и баланс метрик. # Более подробно об ограничениях Рост относится к расширению клиентской базы или доли рынка компании. Вовлеченность - это то, насколько часто и глубоко клиенты взаимодействуют с продуктом или услугой компании. Монетизация отражает способность компании генерировать доход и прибыль от своей деятельности. Эти три компонента неразрывно связаны между собой - рост может привести к увеличению вовлеченности, что, в свою очередь, может повысить монетизацию. И наоборот, повышение монетизации может обеспечить ресурсы для роста, а повышение вовлеченности - стимулировать рост. Однако улучшение этих факторов, как правило, не происходит одновременно. Например, стремление к быстрому росту часто приводит к снижению вовлеченности, поскольку для привлечения большей аудитории может быть снижено качество пользовательского опыта. Аналогичным образом, концентрация на максимизации монетизации может негативно сказаться на росте и вовлеченности, если клиенты почувствуют завышенные цены или если методы монетизации будут препятствовать пользовательскому опыту. Пример Netflix демонстрирует этот принцип. В 2005 году компания Netflix изначально сосредоточилась на монетизации, чтобы доказать инвесторам, что она может быть прибыльной. После достижения уровня рентабельности компания сместила акцент на рост, чтобы расширить клиентскую базу и обеспечить себе будущее в долгосрочной перспективе. Смещение фокуса было стратегическим решением, основанным на этапе развития компании и ее специфических потребностях на тот момент. ## Рост (Growth). Примеры метрик для измерения скорости роста. - Netflix — Year over year (YOY) member growth ( рост участников в год) - Facebook — YOY active user growth - LinkedIn — YOY member growth - Slack — YOY: active user growth, paid,and corporate account ## Вовлечение и качество продукта (Engagement). Примеры метрик для измерения вовлеченности, которые также служат метрикой качества продукции. - Netflix — Monthly retention (ежемесячное удержание). - Facebook — Daily active users (ежедневные активные пользователи). - LinkedIn — Monthly active users (ежемесячные активные пользователи). - Slack — Daily active users (ежедневные активные пользователи) ## Монетизация (Monetization). Примеры метрик для оценки способности продукта приносить прибыль и иметь возможность реинвестировать в развитие продукта. - Netflix — Gross margin, LTV, revenues (валовая прибыль, LTV, доходы). - YouTube — Average Revenue Per User (средний доход от пользовател). - LinkedIn — Average revenue per user: Premium accounts, Advertising / Sponsorship, Recruiting tool revenue (средний доход от пользователя: премиум-аккаунты, реклама / спонсорство, доход от рекрутинга). ## [Шаблон в Google для Формирования приоритетов](https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-H7miIhhcdOUgDl02xHWlsmSx85y7lWW4X53zy7o7aE/edit?usp=sharing) Таким образом, модель GEM помогает динамичный, и сбалансированный подход к управлению ростом, вовлечением и монетизацией. Она рекомендует регулярно пересматривать, какой из этих факторов требует наибольшего внимания, исходя из текущей ситуации и будущих целей компании. Такой целенаправленный подход позволяет компаниям эффективно управлять этими взаимосвязанными факторами и находить компромиссы между ними, что приводит к устойчивому успеху в долгосрочной перспективе. # Материалы - [GEM Strategic Focus Model](https://psf.master-strategy.ru/GEM-Strategic-Focus-Model) - [Как сделать путь развития компании (продукта) осознаннее](https://master-strategy.ru/tpost/nrpt840r71-kak-sdelat-put-razvitiya-kompanii-produk) - [Елена Серегина Пирамида Метрик - Бесплатный курс](https://t.me/close2sense/876). - Наша работа с инструментам построена на базовой идеи [Gibson Biddle exCPO Netflix . GEM Prioritization](https://gibsonbiddle.medium.com/9-the-gem-model-65c89face5de) %% >Rewrite with emphasis on the rationale for why these three key factors are interlinked and do not improve significantly at the same time and require focus rather than prioritisation https://gibsonbiddle.medium.com/9-the-gem-model-65c89face5de As companies grow, product strategy helps teams maintain focus. But misalignment, especially across product, marketing, sales, and finance, happens often. One of the biggest causes is differing opinions on prioritizing growth, engagement, and monetization. The GEM model forces cross-functional teams to prioritize these factors and helps build a metrics-focused organization. When I joined Netflix in 2005, the company had nearly two million members, was growing 30% year-over-year, and monthly cancellation, the proxy for product quality and engagement, was about 4.5%. The key challenge at the time, however, was our ability to demonstrate to Wall Street that we could build a profitable business. Barry McCarthy, our CFO, felt we would have a higher valuation — and attract more investment — if we could generate higher profits. Here’s the resulting forced-rank prioritization of growth, engagement, and monetization, along with the metrics we used to evaluate each factor: ## GEM Prioritization - Monetization: As measured by Lifetime Value (LTV) and gross margin. - ==Engagement: As measured by monthly retention. (Think of this as a proxy for product quality.)== - Growth: As measured by the year-over-year member growth rate. (30% in 2005.) Based on the forced-rank prioritization above, we put some new projects at the top of our prioritized list. In 2005, we started testing advertising, we experimented with selling previously viewed DVDs to members, and we initiated lots of price and plan testing. Our priority was monetization to answer the question, “How can Netflix deliver a higher-margin business?” Eventually, we figured out how to deliver a more profitable DVD rental service by introducing lower-priced plans, which substantially improved retention. We maintained our $22/month, three disks at a time plan, but added $15 and $9 monthly plans for two and one DVD at a time. Both of these lower-priced plans generated a substantially higher lifetime value. By 2008, we were confident that we could deliver a profitable business, and we flipped the priority as we set a goal to achieve 20 million subscribers by 2010. We wanted to convince investors we would have a big, profitable business in the long term. Here was the revised forced rank in 2008: - Growth - Engagement - Monetization By this point, we had reasonable confidence that we could deliver higher margins, and the priority shifted to growth. At different times in a company’s life, the priorities change. It’s an excellent habit to reassess the priority of these three factors every six months or so. # Product Strategy Exercise (#11) Thinking about the overall needs of your company, how do you prioritize growth, engagement, and monetization? Which metric will you use to measure each? Now compare notes with your CEO and leaders in other functions to see how they prioritize the three factors. If the answer is different, find ways to debate the prioritization and reach an agreement. Doing this every six months will dramatically improve cross-functional alignment. I hope you enjoy the next essay. It outlines how to bring strategic thinking “front and center” in your product organization: [Essay #10: The Quarterly Product Strategy Meeting](https://medium.com/@gibsonbiddle/10-the-quarterly-product-strategy-meeting-b5c0c1b12722) Up::[[Рост. Этап I Поиск лучших возможностей]] %% The case of Netflix demonstrates this principle. In 2005, Netflix initially focused on monetization to prove to investors that it could be profitable. Once it achieved a level of profitability, the company shifted its focus to growth to expand its customer base and secure its future in the long term. The shift in focus was a strategic decision based on the company's stage of development and its specific needs at that time. Therefore, the GEM model advocates for a dynamic, focused approach to managing growth, engagement, and monetization. It recommends regularly reassessing which of these factors requires the most attention based on the company's current situation and future goals. This focused approach allows companies to effectively manage these interconnected factors and navigate the trade-offs between them, leading to sustainable success in the long run​[1](https://gibsonbiddle.medium.com/9-the-gem-model-65c89face5de)​.