Управление портфелем проектов Когда у тебя 5-10 проектов на месяц, они вполне хорошо удерживаются в голове и редко конфликтуют друг с другом по приоритетам. Что делать, когда число проектов за квартал переваливает за 100? Как расставить приоритеты? Как понять, что мы корректно распределяем ресурсы компании? (Читай - делаем не фигню) Как понять, что в команде достаточно/мало ресурсов? И мой любимый пункт: мы столько всего сделали за квартал, что ели справились, а что именно мы сделали? Что изменилось? Ответы можно найти за 3 простых шага: 1. Управлять более 100 сущностей не возможно — надо сгруппировать их в сущности/группы/кластеры 2. Сравнивать между собой и приоритизировать можно одинаковые сущности (иначе ты сравниваешь носорога с зеленым кругом) 3. Задача человека, кто управляет портфелем, найти оптимальный баланс сущностей для данного бизнеса в данный момент. На какие сущности я поделила проекты: ⁃ ⚙️ операционные: постоянная регулярная рутина, например, создание лендингов, релизы мелких фичей, проведение встреч, починка багов — это все сюда. Любая рутина, которая забирает время, но которую вы не можете не делать. Обычно, когда говорят, мы столько делали, а ничего не сделали — говорят про операционную работу. Важный пункт: ее не надо обесценивать, но ее важно держать в рамках, иначе операционка съест все время, которое только можно. ⁃ ✂️оптимизационные (все, что сокращает операционку — админки, автоматические системы, стандартизация процессов). Если раньше вам надо было создавать сущность руками разработки, то потом вы сделали админку и теперь сущность может создать любой сотрудник, разработка не нужна. В идеальном мире проекты по оптимизации должны свести операционку к нулю, но в реальном - вы подключаете новые системы, что-то ломается , поэтому операционка = 0 — это утопия. ⁃ 🚀grow - проекты на рост конкретной метрики, эти проекты как раз оч легко обсчитать ROI. Особенно остро стоит такой вопрос у горизонтальных команд (нас может полностью засосать операционка + оптимизация+инфраструктура). Если сознательно не выделять время на рост, то его не будет (вернее он будет в рамках низких значений, которые поддерживают ваши операционные процессы). ⁃ 📚инфраструктура — проекты на перевод чего-то из состояния “нет” в состояние “есть“, оно напрямую не влияет на рост, но оно блокер, если этого не сделать — рост не возможен или есть иные факторы риска. Упарываться и считать их приземление в метрики можно, но кажется это натягивание совы на глобус. ⁃ ⚗️инновации — выделила отдельно, т.к. сюда относила проекты, которые сейчас блокерами не являются, но если мы не почешемся, то просто отстанем. Поделили и что дальше? Дальше берем свой портфель проектов на квартал/месяц, оцениваем их в часах. После этого определяем какую долю часов от общего времени инвестируем в какой тип проектов. У меня получилась вот такая картинка: ⁃ Операционные 54% 😱 ⁃ Оптимизация 10% 👌 ⁃ Grow 4% 👎 ⁃ Инфраструктура 29% 👌 ⁃ Инновации 2% 👎 С учетом того, что у нас 6 разных команд, которые внутри моей команды разные веса, то как раз тут и начинается самое интересное, а какое распределение у нас должно быть? С учетом того, что мы горизонтальная команда и отвечаем за инфраструктуру и оптимизацию. При этом я понимаю, что проекты роста и инноваций мы делаем в явно не достаточном объеме сейчас для бизнеса. ⁃ Операционка 45% ➖ (бенчмарк команды с максимально автоматизированными и выстроенными процессами) ⁃ Оптмизация 10% (оставляем на том же уровне) ⁃ Grow 10% ➕(перераспределение с операционных задач) ⁃ Инфра 25% ➖ (по часам не уменьшаем, но по доле меньше) ⁃ Инновации 10% ➕ (расширение за счет доп ресурсов, привлеченных под это) Вот точка Б, к которой я хочу придти в следующем периоде. А какой баланс у вас? Как всегда — шаблон по ссылочке ниже. ------------------------ From Channel [[Мат, скотч и google-doc]] https://t.me/mat_scotch_google_doc/38