## Глава 1: Оценка ситуации **Основные принципы:** Первый шаг стратегии – трезво взглянуть на то, где мы находимся. Принципы этой главы: **объективность**, **системность** и **честность** в анализе. Нужно исходить из фактов, а не предположений. Оценка ситуации включает как внутренний анализ (сильные и слабые стороны, ресурсы, текущий продуктовый портфель), так и внешнее окружение (рынок, конкуренты, текущее положение в экосистеме). Принцип «сначала пойми себя и окружение» критичен: пока не выявлены реальные проблемы и точки опоры, рано генерировать большие планы. Также здесь важен принцип **системного видения**: смотреть не точечно, а на всю систему бизнеса – взаимосвязи продуктов, подразделений, партнеров. И, конечно, **принцип проблематизации**: стратег должен уметь назвать главные проблемы и возможности исходной ситуации, чтобы потом нацелить стратегию на их решение. **Вводная часть и проблематизация:** Глава открывается историей из практики: команда новых стратегов приходит в компанию и задаёт руководству простые вопросы о текущем состоянии дел – и обнаруживает, что у разных руководителей разные картины мира. Никто не видит полной картины: продажи говорят одно, разработка – другое, рынок оценивали год назад и данные устарели. Возникает *проблема*: без общей, актуальной оценки ситуации компания словно едет с завязанными глазами. Тезисно формулируется: **«Прежде чем решать, куда двигаться, нужно понять, где находимся и чего хотим ?»**. Проблематизация включает перечень типичных ошибок: опора на интуицию вместо данных, фокус только на внутренних показателях и игнорирование изменений на рынке, недооценка конкурентов или новых технологий. Также упоминается, что в экосистемном контексте оценка ситуации должна включать анализ *экосистемы вокруг компании*: есть ли уже сложившиеся экосистемы, в которых компания участвует или конкурирует, каковы отношения с ключевыми партнерами, кто «Core», а кто «Complementor» в окружении. К концу введения читатель ясно осознает необходимость провести глубокий, но сфокусированный анализ статуса-кво, чтобы не строить стратегию на иллюзиях. **Основные подразделы:** - **Внутренний анализ: ресурсы и компетенции** – Подраздел о том, как оценить текущее состояние компании изнутри. Простые подзаголовки: «Наши силы и ограничения». Описываются понятия сильных и слабых сторон (аналог SWOT, но глубже): ключевые компетенции команды, технологические заделы, финансовое положение, бренд, корпоративная культура. И наоборот – узкие места, ограничения ресурсов, пробелы в компетенциях. Здесь же упоминается анализ продуктового портфеля: какие продукты есть, их жизненный цикл, доля рынка, прибыльность. Возможно, дается инструмент типа **BCG-матрицы** (звезды, дойные коровы и т.д.) или **матрицы Ansoff** – но в упрощенном виде, чтобы понять, где мы зарабатываем сейчас и что стагнирует. - **Анализ текущего рынка и конкурентов** – Подраздел: «Внешняя среда сейчас». Здесь фокус на *текущий момент* (в отличие от следующей главы, где пойдет речь о будущем и трендах). Описывается, как выполнить **PEST-анализ** текущих условий: политические, экономические, соц, технологические факторы, влияющие **уже сейчас** на бизнес. Потом – **конкурентный анализ**: кто наши основные конкуренты сегодня, каковы их сильные стороны. Если релевантно, можно упомянуть **5 сил Портера** (структура отрасли сейчас). В экосистемном подходе конкурент может быть не одиночной компанией, а *экосистемой конкурентов* – например, конкурирующая платформа. Подраздел даёт понятный метод: собрать факты (рыночные доли, динамика спроса, ключевые игроки), возможно, построить простую карту конкурентов (кто с кем партнёрствует, кто против кого). - **Экотистема: наша позиция** – Уникальный для экосистемного подхода раздел. Подзаголовок: «Мы и экосистема». Здесь читающий оценивает, есть ли вокруг его бизнеса экосистемы. Приводятся роли (Core, Complementor, Enabler и т.д.) и предлагается определить, какую роль сейчас играет компания - Например: наша компания – разработчик приложения в чужой экосистеме (Complementor) или мы сами ядро небольшой зарождающейся экосистемы. Если таких явных экосистем нет, то оценивается, кто потенциальные партнеры или где мы одиноки. Этот раздел побуждает нарисовать **карту экосистемы**: нашу компанию в центре и вокруг основные связанные игроки (партнеры, поставщики, дополняющие сервисы, регуляторы и т.д.). Это визуально покажет, одиноки мы или встроены, кого не хватает. Также анализируется **внешние зависимости**: от ключевых технологических платформ, от крупных клиентов – все, что влияет на нашу стратегическую степень свободы. - **SWOT-синтез** – Подраздел: «Картина на одной странице». Предлагается свести внутренние и внешние инсайты вместе. Классический SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Но упор именно на *S* и *W* (возможности и угрозы – это мостик к следующей главе). Тут важно получить 3–5 ключевых выводов: например, «Сильная сторона – команда R\&D, слабая – нет опыта в партнёрствах; возможность – рост спроса на connected-продукты, угроза – крупная экосистема конкурента может поглотить наш сегмент». Этот раздел учит формулировать такие тезисы лаконично. - **Практический кейс: анализ компании Х** – В конце главы дается пример: компания (реальная или собирательная) провела оценку ситуации. Показаны, например, выдержки из их SWOT, их карта экосистемы. Затем кратко – как эти выводы помогли или, наоборот, где они ошиблись. Например: компания недооценила угрозу в SWOT, не придала значения новому игроку – и тот захватил рынок. Этот кейс служит наглядным уроком: честный анализ ситуации – не формальность, а вопрос выживания. **Основные используемые инструменты:** - **SWOT-анализ:** базовый инструмент, адаптированный под экосистемный контекст. Читателю предлагается шаблон, как заполнить SWOT для своей компании, с подсказками по каждому элементу. Особое внимание — смотреть шире, включая экосистемные возможности и угрозы (например, угроза: «остаться вне доминирующей экосистемы»). - **PEST(LE)-анализ:** инструмент для структурирования внешней среды. В учебнике будет таблица или список факторов с примерами вопросов по каждой категории (Political, Economic, Social, Tech, Legal, Environmental) применительно к экосистемам. Это помогает системно собрать информацию. - **Карта экосистемы (Ecosystem Map):** как инструмент визуализации, предлагается нарисовать схему: наша организация в центре, вокруг нее кружочками – партнеры, клиенты, комплементоры, конкуренты, регуляторы. Это похоже на mind-map. В книге, возможно, приведен упрощенный пример такой карты, где видно, кто в центре, кто вокруг. - **Профиль конкурента:** мини-инструмент для конкурентного анализа – табличка на каждого основного конкурента (или конкурирующую экосистему): их продукты, сильные стороны, партнеры. Это учит системно сравнивать. - **Анкета для внутреннего аудита:** список вопросов, который управленец может задать своим отделам, чтобы выявить сильные/слабые стороны (например: «Какие наши три ключевых компетенции?», «Что бы сказали наши клиенты, если спросят о наших недостатках?»). \- **Диагностика готовности к экосистеме:** специфический инструмент – чек-лист, насколько компания уже действует как часть экосистемы (есть ли API, партнерские программы, % выручки через партнёров и т.п.). Это цифризованный способ понять свою стартовую позицию. **Заключительная часть:** Глава завершается выводами: сформирована **«точка А»** – понимание текущего состояния. Тезисно: команда разработки стратегии теперь знает свои козыри и свои проблемы, а также контекст, в котором предстоит действовать. Подчёркивается, что это *промежуточный финиш*: дальше нужно смотреть вперед (возможности развития). Автор заключает: «Без этой работы дальнейший стратегический процесс был бы как стрельба втемную. Теперь, когда свет включён и все увидели реальную картину, можно целиться в будущее». Добавляется личная ремарка: «Не бойтесь увидеть неприятные факты – лучше горькая правда сейчас, чем болезненный сюрприз потом». В конце – мотивация: **оценка ситуации показала нам отправную точку, а следующая глава покажет, куда можно идти.** **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Назовите три внутренних сильных стороны вашей организации и три слабых. Какие факты подтверждают их (приведите по одному факту/метрике на каждый пункт)? 2\. Какие внешние факторы (из категорий PEST) уже сейчас влияют на ваш бизнес? Например, есть ли технологические тренды или социальные изменения, которые вы чувствуете? 3\. Кто ваши главные конкуренты на сегодняшний день? Есть ли среди них «экосистемные игроки» (платформы, альянсы компаний), и чем они отличаются от одиночных конкурентов? 4\. Какую **роль в экосистеме** сейчас играет ваша компания (Core, Complementor, Enabler, Influencer или независимый игрок)? Обоснуйте свой вывод факторами: например, доля рынка, наличие собственной платформы или зависимость от чужой платформы. 5\. Попробуйте сформулировать один пункт из SWOT для каждой категории применительно к вашей ситуации: S, W, O, T. (Например: S – сильный бренд в нише, T – угроза появления зарубежной платформы на нашем рынке). 6\. Как вы думаете, какой элемент оценки ситуации был самым сложным для команды X в примере главы? Почему важно не пропускать этот элемент? 7\. Если обнаружилось, что ваша компания не интегрирована ни в одну экосистему и не имеет партнеров, какие риски это несёт (вспомните историю про «один против альянса»)? Что можно предпринять уже на этапе оценки ситуации, чтобы снизить эти риски? %% Prev::[[6-0- План Введение и проблематизация (Kick-Start)]] Next:: %%