[[6-0- План Введение и проблематизация (Kick-Start)]] [[План главы 6-1 Экосистема Оценка ситуации]] ## Глава 2: Возможности развития (анализ стратегического контекста) **Основные принципы:** В этой главе в фокусе **будущее** – принцип смотреть шире и дальше. Основные принципы: **форсайтность**, **проактивность** и **креативность**. Проще говоря, не ждать, когда возможности или угрозы реализуются, а предвидеть их. Опора на принцип **trend-driven strategy**: стратегия должна учитывать ключевые тренды и драйверы изменений. Также принцип **«расширения горизонта»** – выход за рамки привычного рынка, поиск возможностей на стыке отраслей, в новых технологиях, в неудовлетворенных потребностях клиентов. Этой главой руководит установка: *каждый тренд – это либо угроза, либо возможность*. Принципиально увидеть их первыми. Другой принцип – **множественность вариантов**: важно не зациклиться на одном сценарии будущего, а рассмотреть несколько альтернатив (оптимистичный, пессимистичный, базовый), чтобы стратегия была устойчива. Таким образом, глава основывается на принципах стратегического форсайта: системно выявлять изменения, оценивать их влияние и формировать **портфель возможностей** на будущее. **Вводная часть и проблематизация:** В начале главы предлагается воображаемая сцена: стратегическая сессия, где участники смотрят на карту трендов на стене. Кто-то из команды говорит: «А зачем нам гадать о будущем? Будем реагировать по мере поступления». В ответ модератор приводит пример – компанию, которая проигнорировала ранние сигналы (например, Netflix vs. Blockbuster, или Nokia, пропустившая смартфон-тренд) – и спрашивает, хотелось бы им повторить эту ошибку. Проблематизация: **часто компании слишком фокусируются на сегодняшнем дне и упускают завтрашние возможности**. Тезисно обозначается: мир меняется быстро – цифровизация, новые бизнес-модели, регуляторные сдвиги, поведение потребителей. Стратегия, основанная только на текущей ситуации, устареет завтра. Поэтому нужно *заглянуть вперёд*. Также упоминается, что возможности развития могут лежать вне текущей сферы деятельности – в смежных индустриях или через создание новых продуктов, и увидеть их можно лишь анализируя широкий контекст. К концу введения команда читателя настроена на то, что теперь предстоит сменить оптику: от «Где мы сейчас» к «Что происходит вокруг и куда мир движется». Если предыдущая глава дала точку А, эта – помогает нарисовать возможные точки B, C, D… на горизонте. **Основные подразделы:** \- **Идентификация трендов** – Подраздел: «Что происходит в мире?». Здесь объясняется, что такое **тренд** в стратегическом контексте (объективно наблюдаемая устойчивая перемена)[\[10\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%20%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D1%82). В простой форме представлены основные **типы трендов**: технологические (AI, IoT и т.д.), социально-экономические (смена поведения поколений, урбанизация), рыночные (например, платформа как модель ведения бизнеса). Читателю предлагается мыслить широко. Даётся совет: собрать список 5–10 ключевых трендов, которые могут затронуть отрасль или экосистему компании. Упоминается, что **форсайт-сессия** – формат, позволяющий коллективно выявить тренды. Подраздел может содержать таблицу примеров: тренд – возможное влияние (+ или \-) – стадия развития тренда (зарождается или уже явный). \- **Анализ драйверов и причин** – Подраздел: «Почему эти изменения происходят?». Не просто фиксируем тренды, но и пытаемся понять их драйверы. Например: рост удалённой работы – драйверы: развитие коммуникационных технологий, изменение ценностей людей. Это важно, чтобы оценить, насколько тренд устойчив. Простой подзаголовок: «Что движет переменами?». Инструментально это отсылка к **глубинным причинам** (возможно, STEEP категории, но уже в динамике). Также здесь рассматривается **неопределённости**: какие моменты будущего не предрешены? (например, будет ли жесткое регулирование в отрасли или нет – это два возможных исхода). Указываются 1–2 главные неопределенности, от которых зависит сценарий. \- **Форсайт и сценарии** – Подраздел: «Картины будущего». Здесь вводится понятие **сценарного анализа**. Объясняется, что на основе трендов и неопределенностей строятся несколько сценариев развития рынка/экосистемы на срок, скажем, 5 лет. Подзаголовок: «А если... (несколько вариантов будущего)». В учебнике предложено делать *сценарный квадрат*: две ключевые неопределенности образуют оси, на пересечении получаем 4 сценария (например, рынок регулируется сильно или слабо, и рост технологии X быстрый или медленный – получим 4 комбинации). Описываются вкраце эти 2–3 сценария (можно ограничиться тремя: оптимистичный, пессимистичный, базовый). Важно, что это не фантазии, а логичные комбинации трендов. Например: **Сценарий А** – технологический прорыв \+ открытый рынок \= новые игроки размножаются, **Сценарий B** – технологический застой \+ жёсткое регулирование \= рынок консолидируется вокруг крупных текущих игроков, и т.д. Такой подход учит *думать в альтернативе*, а не строить стратегию на одном предположении. \- **Поиск «окон возможностей»** – Подраздел: «Где наши шансы?». После описания трендов и сценариев, нужно связать это с компанией. Здесь команда выделяет **определенные возможности развития**. Это может быть сделано по каждому сценарию: например, в сценарии А – есть возможность выйти на новый рынок первым, в сценарии B – возможность укрепить партнерство с госструктурами и т.д. Или просто по каждому крупному тренду: тренд цифровизации – возможность создать цифровую платформу, тренд экологичности – возможность разработать «зелёную» линейку продуктов. Подраздел структурирован как список или таблица: *Возможность – в чём суть – благодаря какому тренду/фактору – пример реализации*. Также сюда же включается и анализ угроз (противоположная сторона возможностей): например, тренд X может угрожать устареванием нашего продукта. Но акцент главы – именно на возможностях роста. \- **Приоритизация и фильтры** – Подраздел: «Какие идеи нам подходят?». Допустим, набран перечень перспективных идей/направлений. Здесь вводится понятие фильтров или критериев: соответствие миссии компании, масштаб потенциала, риски, необходимые ресурсы. На этой основе предлагается отсеять явно неподходящие. Подзаголовок: «От широкого списка – к фокусу». Например, если тренд совершенно вне компетенций компании, может, он не наш. Или если возможность требует инвестиций, которых нет. Цель – оставить manageable set (например, 3–5) наиболее привлекательных возможностей для более глубокого анализа (который будет в главе 3). \- **Практический кейс: форсайт-сессия** – Для оживления главы приводится пример, как некая компания провела форсайт. Например: компания в сфере образования определила 5 трендов (онлайн-обучение, персонализация, AR/VR и т.п.), построила сценарии. Описывается коротко, какой неожиданный инсайт они получили (например, поняли, что их главный конкурент – совсем не та компания, а вообще YouTube или соцсети). И какие возможности это открыло (например, партнерство с EdTech стартапом). Кейс показывает ценность: без этого анализа они бы не увидели ни угроз, ни новых идей, а с ним – родилась инновационная инициатива. **Основные используемые инструменты:** \- **Анализ трендов (Trend Analysis):** даются рекомендации, как собрать сведения о трендах: читать отраслевые отчёты, опрос экспертов, взгляд на смежные рынки. Используется инструмент *PESTLE-форсайт*: те же категории PESTLE, но теперь для будущего – “какие политические/технологические/etc изменения вероятны?”. Возможно, читателю предлагается заполнить **таблицу трендов**: колонка «тренд», колонка «описание/факты», колонка «для нас это… (угроза/шанс)». \- **Стратегический форсайт-сессия:** как инструмент, описывается формат мероприятия. Например: собрать команду на брейншторм, использовать метод **DESTEP** (расширенный PEST) для генерации трендов, потом кластеризовать идеи (**техника кластеризации** упоминалась в курсе)[\[11\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%5B%D0%92%D0%9E%D0%97%D0%9C%D0%9E%D0%96%D0%9D%D0%9E%D0%A1%D0%A2%D0%AC%20%20%20%2031%5D%28). Возможно, упоминается техника **«колесо будущего»** или **Delphi** – хотя, чтобы не усложнять, могут не углубляться. Но в целом, инструмент – коллективное обсуждение будущего. \- **Сценарный анализ:** предложен шаблон построения сценария. Инструментально это может быть простая матрица 2x2 (сценарный квадрат)[\[12\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=match%20at%20L89%20%5B,%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2), или список сценариев с ключевыми параметрами. Учебник может включать образец: оси X и Y – две важнейшие неопределенности, на пересечениях названия сценариев. Читателю предлагается попробовать заполнить такой сценарный квадрат для своей отрасли. \- **Mapa возможностей (Opportunity Matrix):** после определения ряда возможностей предлагается инструмент приоритизации. Например, **матрица «влияние/осуществимость»**: на одном измерении – потенциальный эффект от возможности, на другом – сложность реализации. Все идеи наносим на матрицу, фокус на тех, что high impact/medium effort. Это визуальный инструмент, помогающий отсечь что-то. \- **Filters checklist:** список вопросов-фильтров: «Соответствует ли идея нашим целям и ценностям?», «Есть ли у нас ресурсы/компетенции?», «Каков риск неудачи?», «Окно возможностей: актуально ли сейчас, долго ли будет открыто?» – отвечая на них, команда отбирает идеи. \- **СТЕП-анализ угроз:** возможно, часть инструментов направлена и на угрозы. Например, **risk assessment chart**: вероятность X влияние, чтоб понимать, какие угрозы критичны. Однако, возможно, подробно про риски – позже, в защите стратегии. Здесь лишь идентификация. \- В тексте, вероятно, упоминаются **кейсы лидеров отрасли**: инструментально – учимся на чужих foresight. Например: «Toyota рисует сценарии развития мобильности – делайте так же». **Заключительная часть:** Завершая главу, автор подчёркивает: теперь у нас сформирован **«радар будущего»** – перечень важных трендов и потенциальных направлений роста. Тезисно: команда больше не идет вслепую, она расширила восприятие доступных возможностей[\[2\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9). Сделан акцент, что не все названные возможности будут реализованы – впереди фильтрация и выбор (переход к главе 3). Но главное достижение этой стадии – **смена мышления**: читатель научился смотреть на бизнес внешнеориентированно, с учётом будущего, а не только из внутренних реалий. Автор вдохновляет: «Каждый тренд, который вы сегодня заметили первым, – это ваш шанс опередить рынок завтра». Также небольшое личное наблюдение: «Я много раз проводил форсайт-сессии и видел, как в глазах участников загорается огонь – они начинают видеть будущее не как угрозу, а как простор для инноваций». Концовка подводит к следующему шагу: из множества вариантов нужно выбрать свой путь – то есть проанализировать и отобрать лучшие возможности (к этому готовит глава 3). **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Назовите три ключевых тренда, которые могут повлиять на ваш бизнес в ближайшие 5–10 лет. Почему вы считаете их важными, и являются ли они для вас скорее угрозами или возможностями? 2\. Что такое стратегический форсайт и чем он отличается от обычного планирования? Как форсайт помогает **расширить восприятие стратегических возможностей**[\[2\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9)? 3\. Опишите кратко один возможный сценарий будущего для вашей отрасли. Какие два главных фактора неопределенности вы бы взяли для построения сценариев, и какие крайние варианты они образуют? 4\. В процессе анализа вы, вероятно, придумали несколько идей развития. Как вы будете определять, какие из них стоят дальнейшего рассмотрения? Назовите хотя бы два критерия отбора перспективных возможностей. 5\. Вспомните пример компании, упомянутый в главе: какую ошибку совершил Blockbuster (или Nokia, или другой кейс) в работе с трендами? Что можно извлечь из этого урока для вашей ситуации? 6\. Какие инструменты из этой главы (например, матрица сценариев, список трендов, матрица возможностей) вам хотелось бы применить в своей работе? С чего начнете этот процесс? 7\. Если бы вы проводили экспресс-форсайт с командой, какой вопрос задали бы первым, чтобы стимулировать мышление о будущем? (Например: «Представьте, что через 5 лет наш продукт используют совсем иначе – что могло измениться в мире?») ## Глава 3: Анализ возможностей **Основные принципы:** После широкого обзора горизонтов наступает этап **критического анализа**. Принципы главы: **фокусировка, обоснованность, приоритизация**. Главная идея – из всего набора идей и направлений выбрать те, на которые стоит делать **стратегические ставки** (strategic bets). Принцип **«не распыляться»**: лучше реализовать несколько наиболее перспективных возможностей отлично, чем пытаться хвататься за всё подряд. Принцип **обоснования данными**: каждую потенциальную возможность нужно проверить на реалистичность и выгоду – качественно или количественно. В ход идут принципы портфельного управления: **баланс риска и выгоды** (не класть все яйца в одну корзину, но и не растягивать силы слишком тонко). Также принцип **соответствия видению и компетенциям**: возможность должна вписываться в общее видение (глава 4 впереди) и базироваться на том, что компания умеет или может освоить. В основе этой главы лежит установка: стратегия – это искусство **выбора**. **Вводная часть и проблематизация:** Глава открывается сценкой из практики: на стене висит длинный список идей и проектов (всё, что нагенерировали на форсайте). Команда испытывает одновременно вдохновение и растерянность: «У нас столько направлений\! Можно сделать и A, и B, и C…» Руководитель замечает: ресурсов на всё не хватит, нужно решить, куда вложиться. Проблематизация: **как выбрать правильные возможности и не ошибиться?** Тезисно обозначены типичные проблемы: организации либо хватаются за слишком многое и тонут в нереализованных инициативах, либо наоборот, парализованы страхом и не выбирают ничего нового, оставаясь в зоне комфорта. Тут же отмечается: каждую возможность надо «потрогать» – разобраться глубже, чем на этапе идей. К концу введения становится ясно: нужно провести **системный анализ** отобранных идей, сравнить их и определить приоритеты. Звучит вопрос, на который эта глава даст ответ: **«Какие 2–3 стратегических направления дадут нам максимальный рост и соответствуют нашему видению?»**. **Основные подразделы:** \- **Критерии оценки возможностей** – Подраздел: «Что делает возможность привлекательной?». Здесь вводится набор критериев, по которым будем "мерять" каждую идею. Например: *Потенциал рынка/роста*, *Соответствие компетенциям компании*, *Инвестиции, необходимые для реализации*, *Риски/барьеры*, *Синергия с текущим бизнесом*, *Время выхода на эффект*. Подзаголовок: «Уголки решета: через что просеем идеи». Каждый критерий объясняется на простом языке. Например, потенциал – насколько большим может стать новый рынок или продукт; синергия – поможет ли эта инициатива остальным нашим направлениям; риск – что может пойти не так (регуляция, конкуренты, неопределенность технологий). Итог – получаем своего рода **чек-лист оценки**. \- **Сбор данных и гипотезы** – Подраздел: «Проверка фактов». Для каждой перспективы нужно собрать побольше информации. Это может быть мини-исследование: оценить объем рынка (через отчеты или экспертные оценки), посмотреть кейсы других компаний (есть ли прецеденты успеха или провала), прикинуть финансовую модель (сколько потребуется вложить, какая может быть отдача). В книге объясняется просто: не требуется точность до запятой, но нужны обоснованные гипотезы. Подзаголовок: «Что мы знаем и чего не знаем». Команде предлагается для каждой идеи выписать ключевые **гипотезы** – например, «спрос на X вырастет на Y% в год» – и подумать, как это проверить (источники данных, маленький эксперимент, пилот). Здесь может упоминаться подход **Lean Startup**: протестировать на небольшом масштабе перед большими ставками – хотя это больше про реализацию, но принцип гипотез – отсюда. \- **Сравнительный анализ опций** – Подраздел: «Матрица возможностей». После оценки по критериям и сбора данных, нужно сравнить варианты между собой. Предлагается сделать простую **ранжировку**: какие 1-2 опции явно лидируют, какие средние, какие отпадают. Подзаголовок: «Что в топе?». Используются понятные визуальные средства: например, **матрица «привлекательность vs способность реализовать»** – где X: привлекательность (включает потенциал, прибыльность) и Y: способность компании реализовать (компетенции, ресурсы). Каждая идея – точка на графике. Те, что попали в верхний правый угол (высоко привлекательны и нам по силам) – фавориты. Объясняется, как интерпретировать: если что-то очень привлекательно, но не по силам – или ищем партнера, или качаем компетенции, или не идём в это сейчас. Если наоборот – умеем, но рынок мал – это, возможно, не приоритет стратегии. \- **Выбор стратегических направлений** – Подраздел: «Решаем, куда идём». Это кульминация: команда выбирает несколько (обычно 2–3) **стратегических направлений развития**. Подзаголовок: «Наши ставки». Эти направления могут формулироваться широко (например: выход на рынок X, запуск платформы Y, развитие продукта Z для нового сегмента). Важно описать каждое парой предложений: почему выбрано, что примерно предполагает. Здесь же фиксируются отложенные идеи: какие возможности решено **не** преследовать активно, но оставить в резерве (например: «отказались от идеи международной экспансии в ближайшие 2 года, пока сосредоточимся на платформе дома»). Обосновывается выбор: например, выбрали то, что дает баланс риска и награды, что ложится на наши сильные стороны и соответствует трендам. Упоминается согласование с **видением**: выбранные направления должны резонировать с желаемым образом будущего компании (хотя видение формально формируется в следующей главе, здесь могут ссылаться вперед – мол, эти направления и станут основой видения). \- **Формулирование стратегических гипотез** – Подраздел: «Что должно сработать». Это небольшой раздел, готовящий почву к главе про формирование видения и целей. Здесь говорится: раз мы выбрали, допустим, «Запустить экосистемную платформу для смарт-дома» как направление, то надо четко понимать, *какие гипотезы успеха* в этом заложены. Например: гипотеза, что к нашей платформе подключатся 50 партнёров в первые 2 года, или что рынок устройств IoT вырастет достаточно. Команда фиксирует такие предположения – они потом важны для контроля стратегии. Подзаголовок: «Какие условия должны сбыться?». Это делает стратегию осознанной: мы понимаем, от чего зависит успех наших выборов. \- **Практический кейс: выбор направления** – Кейс в этой главе мог бы показать, как компания имела множество вариантов, выбрала некоторые – и что из этого вышло. Например: компания рассматривала 4 пути (создать своё приложение, выйти в другой регион, стать партнёром гиганта, или сменить бизнес-модель). Они выбрали стать партнёром гиганта и выпускать комплементарный продукт – и преуспели, потому что рассчитали верно, что **это** даст им рост наименее рисковым путём. Или наоборот, кейс о том, как неправильный выбор (поддались «ослепляющему» большому рынку, но без компетенций) привёл к провалу – подчеркнуть важность критичного подхода. Кейс снабжается цифрами до/после и показывает ценность взвешенного анализа. **Основные используемые инструменты:** \- **Критериальная матрица:** учебник предлагает таблицу для оценки идей: строки – варианты (возможности), столбцы – критерии (как упомянуто: потенциал, синергия и пр.), и шкала (например 1–5 баллов или \+/–). Команда может проставить оценки и суммировать. В тексте объясняется, что матрица упрощает реальность, но помогает структурировать обсуждение. \- **Cost-Benefit analysis (упрощенный):** для основных кандидатов делается первичный анализ «выгоды vs затраты». Инструмент: для каждой идеи грубо прикинуть, какие ресурсы потребуются (инвестиции, время, люди) и что на горизонте 3–5 лет может принести (доля рынка, прибыль). Может быть даже небольшой **финансовый прогноз** (столбчатая диаграмма инвестиций и прибыли). \- **Risk analysis:** используется, чтобы оценить риски для каждой возможности. Например, инструмент – **список рисков** по каждой идее с оценкой вероятности и влияния. Или **рейтинговая шкала риска**. Это помогает исключить варианты с критическими рисками, если таковые. \- **BCG/GE matrix**: упоминается аналог матрицы McKinsey (GE) – **«привлекательность отрасли / конкурентная позиция»**, очень схоже с упомянутой матрицей привлекательность/способности. Инструмент: разместить идеи на такой матрице (по сути – портфельный анализ новых направлений). \- **MVP-тестирование идеи:** как инструмент быстрого анализа – совет: если сомневаетесь в каком-то направлении, попробуйте маленький эксперимент (например, лендинг собрать интерес потенциальных клиентов или прототип фичи). Хотя это больше к реализации, но уже здесь можно заложить подход, что прежде чем инвестировать миллионы, протестируй малой кровью. \- **Приоритетный список:** инструмент итоговый – ранжированный список возможностей. Рекомендуется метод **MoSCoW** (Must, Should, Could, Won’t) – распределить инициативы по категориям: must (стратегически необходимо), should (желательно), could (можно, если ресурсы будут), won’t (отказываемся на сейчас). Это помогает коммуникации – все понимают, что в фокусе, а что нет. \- **Документ «Стратегические выборы»:** как результат работы – по сути, one-pager на каждое выбранное направление, обосновывающий выбор. Формат инструмента: название направления, суть идеи, ожидаемый эффект, ключевые требования/шаги, риски. Это готовые заготовки для будущей презентации стратегии и для главы по формированию целей. **Заключительная часть:** Глава завершается фиксированием **стратегических приоритетов**. Тезисно: из множества возможностей команда выбрала X ключевых направлений. Это есть стратегические гипотезы, на которых будет строиться дальнейший план. Автор подчёркивает: «Стратегия – это выбор, и вы его сделали». Отмечается, что это самый ответственный момент: сказав «да» одним вещам, мы сказали «нет» другим, и в этом сила фокуса. Добавляется мотивирующее заверение: в условиях ограниченных ресурсов этот выбор даст концентрацию усилий и шанс на успех. Также совет: донесите выбор до всей организации (прозрачность) – люди должны знать, на чём сосредоточимся. Возможно, автор добавит личный комментарий: «В моей практике самые успешные стратегии были не те, где придумали гениальную идею, а те, где **смело отсеяли лишнее** и сконцентрировались на главном». Переход к следующей главе: теперь, когда направления ясны, пора формировать общее видение и цель, которые свяжут эти направления в единую картину будущего. **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Какие критерии вы бы использовали для оценки привлекательности стратегических возможностей? Назовите минимум три и поясните, почему они важны. 2\. Приведите пример, как вы могли бы оценить **потенциал рынка** для одной из выбранных вами идей (какие данные или методы использовали бы). 3\. Вспомните две ваши топ-идеи из предыдущей главы. Как они соотносятся с вашими текущими компетенциями? Есть ли у вас всё необходимое для их реализации, либо потребуется новый партнёр/навык? 4\. Как бы вы отобразили на простом графике различия между всеми вашими идеями? (Подсказка: представьте оси «привлекательность vs реализуемость» или аналогичные). Какие идеи попадают в самый перспективный сектор этого графика? 5\. Почему в стратегии важно выбрать ограниченное число приоритетных направлений, вместо того чтобы пытаться охватить все возможности сразу? 6\. Опишите кратко, от какой возможности (из придуманных вами) вы бы решили отказаться после анализа и почему. Что показал анализ – недостаточный потенциал, высокие риски, несоответствие видению или что-то ещё? 7\. Что означают «стратегические ставки» и как они связаны с понятием **«искусство выбора»** в стратегии? Если можно, приведите аналогию или метафору (например, со спортом или личной карьерой), поясняющую, почему выбор определяющих направлений так важен. ## Глава 4: Формирование видения **Основные принципы:** Эта глава посвящена выработке **стратегического видения** – яркого, вдохновляющего образа будущего компании и экосистемы. Принципы: **ясность, вдохновение, амбициозность**. Видение должно быть **понятным** всем участникам (не перегруженным жаргоном), **мотивирующим** (чтобы команда и партнеры «загорелись» общей целью) и **нацеленным на значительный результат** в перспективе (то есть не про завтра, а про будущее, к которому хочется стремиться). Принцип **соучастия**: хорошее видение учитывает интересы ключевых стейкхолдеров, оно как договор о желаемом будущем[\[13\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BE%20%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D1%8F%D1%85%20%D0%B2%20%D0%B5%D0%B3%D0%BE%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B5). Также принцип **конкретности образа**: видение – не расплывчатое заявление, а конкретизированная картина (может быть в виде истории или набора четких атрибутов: «мы станем ведущей платформой в…», «наши сервисы охватят…», «клиенты будут говорить…»). И принцип **ценностности**: видение отражает основную ценность, которую экосистема даст миру (пользователям, партнёрам, обществу). **Вводная часть и проблематизация:** В начале главы рисуется контраст: представьте компанию без видения – сотрудники не понимают, куда всё идёт, партнеры не уверены в долгосрочных планах, клиентам бренд ни о чём не говорит. Проблема: **отсутствие единого видения ведёт к разобщённости и потере фокуса**. Приводится мини-история: на стратегической сессии команда сформулировала список целей, но когда CEO спросил «А каким вы видите нашу компанию через 5 лет?», все дали разные ответы. Это осознание: у нас нет общего образа будущего. Тезисно объясняется, почему просто набора целей недостаточно – нужна *большая картина*, чтобы направлять и объединять усилия. Также отмечается экосистемная специфика: видение может выходить за рамки одной компании – это **видение экосистемы** (например, «создать экосистему, в которой клиент сможет...», или «стать платформой номер один для...»), оно должно привлекать партнеров. В конце вводной части читателю даётся цель: сформулировать такое видение, которое будет и амбициозным, и правдоподобным, и созвучным трендам (из предыдущих глав). Звучит вопрос: **«Как описать будущее состояние, к которому мы стремимся, чтобы все его разделяли?»**. **Основные подразделы:** \- **Компоненты видения** – Подраздел: «Из чего складывается мощное видение». Здесь перечисляются ключевые элементы хорошего видения. Например: *миссия/предназначение* (для чего мы существуем, какую проблему решаем), *большая цель* (конкретный ориентир достижения, иногда в измеримых терминах – типа BHAG: Big Hairy Audacious Goal), *образ будущего клиента/рынка* (как изменится жизнь клиентов благодаря нам), *роль компании/экосистемы* (каким игроком станем). Подзаголовок: «Пазл видения». Каждый элемент объясняется с примерами. Например, миссия – «упростить жизнь людей в цифровом мире», большая цель – «к 2030 году подключить 100 млн пользователей к нашей платформе», образ будущего – «платформа, где любой сервис доступен в два клика». Подчеркивается, что видение – это сочетание вдохновения и прагматики. \- **Разработка видения (процесс)** – Подраздел: «Как родить образ будущего». Описывается процесс брейнсторма или **Vision workshop**, на котором ключевая команда формулирует видение. Подзаголовок: «Мечтаем и формулируем». Предлагается начать с *мозгового штурма картинок будущего*: участники описывают, каким они видят успех компании через N лет (в идеале – даже рассказывают «историю из будущего», как будто это статья о компании спустя годы). Потом эти образы обсуждаются и синтезируются. Важно задействовать и **личные ценности лидеров, и данные**: видение должно резонировать с трендами (например, не игнорировать глобальный запрос на устойчивость или на удобство). Здесь же совет: держать видение *концентрированным*, не больше пары абзацев или списка из 3–5 ключевых тезисов. \- **Формулировка ценностного предложения экосистемы** – Подраздел: «Наша уникальная ценность». Специфический акцент для экосистем: видение должно включать **value proposition** для экосистемы[\[14\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,2%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F). То есть, какую уникальную ценность все участники сообща создадут. Например: «Единая платформа, где пользователь решит все бытовые задачи в одном окне» – ценность для пользователя; «Модель, при которой партнеры растут вместе, получая доступ к нашей клиентской базе» – ценность для партнеров. Подраздел дает формулу: *чётко указать проблему, которую решает экосистема, и что в ней будет такого, чего нет без неё*. Также упоминается, что видение экосистемы должно быть привлекательно партнерам – фактически, оно служит «намагничиванием» для потенциальных комплементов и энэйблеров. Возможно, вспомним **Ecosystem Canvas Value Proposition**[\[15\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,2%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F), что каждая роль приносит. \- **Конкретизация и проверка реалистичности** – Подраздел: «Проверяем видение на приземленность». Тут команда смотрит на набросок видения и задаёт себе вопросы: не слишком ли абстрактно? Можно ли объяснить любому сотруднику одной фразой? Не конфликтует ли с реальными ограничениями? (Видение *должно быть амбициозным, но достижимым или хотя бы воображаемо достижимым*). Подзаголовок: «Фильтры для видения». Критерии проверки: *ясность* (понятны ли термины), *сжатость* (не на страницу текста, а несколько предложений), *воодушевляет ли* (читаешь – хочется работать?), *соответствует ли нашим ценностям* (этичность, например). Возможно, предлагается протестировать видение: рассказать нескольким людям вне команды и собрать реакцию – что они поняли? вдохновило ли их? \- **Коммуникация видения** – Подраздел: «Делимся мечтой». Здесь речь, как донести видение до всех. Подзаголовок: «Vision statement». Советуются форматы: от официального заявления (vision statement на сайте или внутреннем портале) до сторителлинга (руководитель лично рассказывает историю о будущем на общем собрании). Упор: недостаточно придумать – нужно **закрепить видение в умах**. Даётся совет: использовать в коммуникации яркие образы и цифры. Например, вместо «станем лучшими», сказать «каждый второй клиент будет…» – чтобы было образно. Также если это экосистема, стоит провести встречи с партнерами, поделиться общим видением, получить отклик – ведь они тоже должны поверить и вписаться. \- **Практический кейс: сила видения** – В качестве примера приводится история известной компании, где яркое видение сыграло решающую роль. Например: как видение Amazon «стать компанией, наиболее ориентированной на клиента в мире» направляло их решения (from books to everything), или как Tesla сформулировала миссию «ускорить переход на устойчивую энергию» – и это притягивает таланты и инвестиции. Или на локальном уровне: стартап нарисовал смелое видение, вдохновил команду и инвесторов – и через несколько лет достиг много благодаря этому единому ориентиру. Кейс показывает: видение – не пустые слова, а практический инструмент мотивации и фокуса. **Основные используемые инструменты:** \- **Vision statement шаблон:** учебник может предложить шаблон формулировки. Например: «Мы стремимся к …, чтобы …, за счёт …». Или несколько вопросов, на которые видение должно отвечать: Кто мы в будущем? Что мы предлагаем? Кому? В чём наша уникальность? Этот инструмент направляет составление текста видения. \- **Storytelling technique:** как инструмент генерации видения – предложено написать **пресс-релиз из будущего** или вообразить **идеальный отзыв клиента** через 5 лет. Это помогает выйти из текущего мышления и сформулировать более образно. Учебник описывает этот прием и предлагает упражнение. \- **Elevator pitch видения:** инструмент проверки – суметь изложить видение за 30 секунд. Возможно, предлагается методика **«Pixar pitch»** (шаблон рассказа) или просто тренировка: «Представьте, вы встретили инвестора в лифте, как вы в двух предложениях опишете, кем станет ваша компания через 5 лет?» – если можете, значит видение четкое. \- **Visualization:** иногда создают **визуальный образ** видения (коллаж, рисунок, схема). Может быть не обязательный инструмент, но как совет: повесьте плакат с видением, сделайте инфографику будущей экосистемы (какие услуги подключены, сколько пользователей – схематично). Это помогает «увидеть» будущее буквально. \- **Value Proposition Canvas (для экосистемы):** адаптация инструмента ценностного предложения. Как в **Ecosystem Canvas**[\[15\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,2%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F): выписать проблему, решение, выгоды для каждой роли. Это можно использовать, чтобы удостовериться, что видение отвечает на вопрос «что мы даём экосистеме». \- **Консолидация идей видения:** метод вроде **Affinity mapping** – если накидали много формулировок, сгруппировать и выделить общие темы. Инструмент: стикеры на доске, объединять похожие высказывания, пока не останется 2–3 ключевых идеи, которые затем соединить в одну фразу. \- **Benchmarking лучших видений:** как инструмент вдохновения – посмотреть vision statement других компаний в отрасли. Учебник может привести 2–3 примера (кратко) выдающихся видений, чтобы читатель понял уровень амбиций и стиля (например: Microsoft 80-х «компьютер на каждом столе…»). Но с предупреждением: копировать нельзя, но учиться формулировать – да. **Заключительная часть:** Глава финализируется тем, что у команды появляется **четко сформулированное видение**. Тезисно: «Теперь у нас есть Северная звезда – понятно, где мы хотим оказаться в перспективе». Подчеркивается ценность: видение станет фундаментом для постановки целей (следующая глава) и мерилом для всех решений (мы всегда можем спросить: приближает ли нас это к видению?). Автор делает вдохновляющий вывод: **хорошо сформулированное видение превращает стратегию из набора задач в смысловое путешествие**, придает работе команды больший смысл. Лично он отмечает, что когда в его практике появлялось сильное видение, люди начинали работать с удвоенной энергией, потому что видели цель. Завершается призывом: «Держите это видение перед глазами, часто возвращайтесь к нему – оно будет мотивацией пройти через трудности реализации». Переход: теперь, имея видение (куда хотим прийти) и направления (что хотим сделать), мы можем заняться конкретным планированием целей и шагов (то есть стратегическим планированием в деталях – глава 5). **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Сформулируйте в черновом виде стратегическое видение для вашей организации или продукта. Включите в него: **кто вы**, **что стремитесь сделать** и **для чего (какую ценность создаете)**. 2\. Насколько ваше видение понятное и вдохновляющее? Попробуйте упростить его до одной фразы без сложного жаргона. Понял бы ли ваш клиент или новый сотрудник, что вы хотите достичь? 3\. Проверка реалистичности: какие самые большие препятствия вы видите на пути к вашему видению? (Например, технологии, конкуренты, ресурсы.) Учитывает ли видение эти моменты, оставляя пространство для преодоления? 4\. Как ваше видение отражает ключевые тренды или изменения рынка, о которых шла речь в предыдущих главах? Соответствует ли оно «духу времени» будущего? 5\. Что уникального обещает ваше видение участникам экосистемы (клиентам, партнерам)? Сформулируйте ценностное предложение одним предложением: «Наша экосистема позволит ***\_*****\_, чего ранее не было, и от этого выиграют** \_\_\_\_». 6\. Представьте, что прошло 5 лет и ваше видение реализовалось. Опишите коротко день из жизни вашего клиента или партнера в этом будущем – что изменилось к лучшему? (Этот вопрос проверяет, действительно ли видение ориентировано на конкретную ценность.) 7\. Как вы собираетесь донести сформулированное видение до команды и партнеров? Назовите два канала или формата, которые планируете использовать (например, внутренний манифест, выступление на встрече с партнерами, видеообращение и т.д.). ## Глава 5: Стратегическое планирование (формирование целей и планирование их достижения) **Основные принципы:** Получив видение, переходим к детальному планированию **как** его достичь. Принципы: **SMART-цели**, **приоритизация**, **связывание целей со стратегическими направлениями**. Главный принцип – **декомпозиция**: разбиваем большое видение на конкретные среднесрочные и короткосрочные цели. Цели должны быть **конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART)**, чтобы можно было отслеживать прогресс. Также принцип **баланса**: набор стратегических целей должен покрывать ключевые аспекты – рост, эффективность, развитие продуктов, экосистемные показатели (например, число партнеров) – но не быть слишком громоздким. Лучше меньше, да лучше: 3–5 крупных целей, чем 20 мелких. Принцип **цепочки целей**: каждая большая цель раскладывается на подцели для подразделений или команд (каскадирование), чтобы вся организация понимала свою роль. Важен принцип **планирования от результата**: сначала формулируем, *что* хотим достичь, а потом *как* (инициативы, проекты), не наоборот. И еще принцип **гибкости**: план – не догма, в него можно вносить изменения по мере реализации, но цели служат ориентирами. **Вводная часть и проблематизация:** Открывающая история: у команды есть вдохновляющее видение, но теперь вопрос – как не утонуть в абстракции? Например, видение – стать ведущей платформой, и один из сотрудников спрашивает: «А что нам конкретно сделать в следующем году, чтобы к этому двигаться?». Проблема: **разрыв между высоким видением и повседневными действиями**. Если его не закрыть конкретными целями и планом, видение останется мечтой. Тезисно: часто стратегии проваливаются, потому что не были переведены на язык действий: либо цели слишком общие («повысить инновационность» – непонятно как мерить), либо планы слишком расплывчатые («улучшить продукт» – без конкретики). К концу введения читатель понимает: нужно поставить ясные цели, связанные с видением и стратегическими направлениями, и составить **дорожную карту** их достижения. Вопрос: **«Какие именно результаты мы хотим получить на пути к видению и как их достичь пошагово?»**. Глава обещает ответить. **Основные подразделы:** \- **Постановка стратегических целей (OKR/BSC)** – Подраздел: «Цели компании». Здесь мы определяем 3–5 главных целей (horizon 1-3 года) вытекающих из видения и выбранных направлений. Подзаголовок: «От видения – к целям». Объясняется, что каждая цель должна быть конкретной. Например, если видение – экосистема с X пользователей, то цель на 3 года: «Достичь Y пользователей через 3 года» или «Привлечь N ключевых партнеров к платформе». Рекомендуется формат **OKR (Objectives and Key Results)**: формулируется **цель** (inspirational, но конкретная) и 2-3 **ключевых результата**, которые измеримо покажут выполнение цели. Пример: Цель – «Запустить экосистемную платформу на рынке А», KRs – «не менее 50 партнеров подключено», «GMV через платформу $X млн», «N активных пользователей». Также упоминается **Balanced Scorecard**: цель может относиться к разным перспективам – финансовой, клиентской, внутренней, обучению/росту. Но, чтобы не перегружать, это возможно просто помянуть, что цели должны быть разносторонними (не только финансы, но и, например, удовлетворенность клиентов или технологич. развитие). Читателю предлагается выписать набор целей, проверяя их на SMART. \- **Приоритизация и последовательность целей** – Подраздел: «Что раньше, что позже». Если целей несколько, может возникнуть вопрос: что делать первым? Здесь обсуждается, какие цели являются **предпосылками** для других. Подзаголовок: «Последовательность шагов». Например: чтобы достичь X клиентов, может сначала нужна цель «построить продукт/платформу» в первый год, а рост пользователей – во второй. Цели можно разложить по годам или кварталам. Также важно увидеть, нет ли конфликтов (например, цель сильно увеличить продажи и одновременно цель повысить надежность – не конфликт ли с ресурсами?). Инструментально – возможно, **древо целей**: главная цель → подцели. Но здесь текстом описано: какая логика зависимостей. Может вводиться понятие **вех (milestones)**: ключевые точки, которых надо достичь по пути к цели. \- **Определение стратегических инициатив** – Подраздел: «Проекты и инициативы». Цели поставлены – далее, какие крупные проекты их обеспечат. Подзаголовок: «Что будем делать». Например, для цели «запустить платформу» инициативы: «Разработка ядра платформы (проект А)», «Привлечение партнеров (программа B)», «Маркетинговый кампейн для пользователей (проект C)». Это связь: цель → набор стратегических инициатив. Поясняется, что **инициативы** – это крупные блоки работ, которые попадут на дорожную карту. Тут нужно убедиться, что для каждой цели есть набор инициатив, и наоборот, что все крупные проекты привязаны к целям (если что-то не привязано, может, не надо делать). Говорится об ответственности: за каждую цель/инициативу должен быть ответственный (инициативы потом перейдут в дорожную карту – в след. главе). Также можно упомянуть **Quick wins vs Strategic projects**: не все инициативы равны – какие-то дадут быстрый эффект (нужны для мотивации и финансирования), а какие-то долгосрочные (важны, но окупаются позже). Стратегический план должен сочетать такие. \- **Ресурсное планирование (вкратце)** – Подраздел: «Реалистичны ли планы?». Тут проверяем, есть ли у нас ресурсы под инициативы: бюджет, люди, технологии. Подзаголовок: «Подбиваем ресурсы». Стратегический план должен быть **обеспечен ресурсно** на верхнем уровне: хотя бы приблизительно оценить инвестиции на каждую инициативу и убедиться, что это укладывается в возможности (или спланировать, где брать – инвесторы, кредиты, реинвестирование прибыли). Не глубокий финансовый план, но, например: «Инициатива А потребует \~$5M инвестиций за 3 года, инициатива B – 20 новых сотрудников» и т.д. Если выявлен разрыв (целей много, ресурсов не хватит), нужно или сократить аппетиты, или искать дополнительные ресурсы, или растянуть сроки. Это защищает от «стратегии желаний» без привязки к реальности. \- **Risk mitigation plan** – Подраздел: «Если что-то пойдёт не так». Кратко, какие риски могут помешать достижению целей (многое уже выявлено в анализе возможностей). Подзаголовок: «Подготовка к рискам». Здесь для основных целей указываются 1–2 риска и возможные меры. Например: риск – задержка запуска продукта, мера – иметь резерв времени/план Б; риск – конкурент раньше выйдет на рынок, мера – следить за конкурентом, иметь ответные действия. Это показывает, что планирование не игнорирует неопределенности. Однако основной акцент главы не на рисках, а на цели/планы, так что кратко. \- **Практический кейс: от целей к результатам** – История, демонстрирующая, как компания четко сформулировала стратегические цели и это позволило им мобилизоваться. Например: компания поставила цель удвоить долю рынка за 3 года, разбила на ежегодные цели, придумала конкретные инициативы (новый продукт, расширение каналов) – и действительно к концу периода вышла на цель. Или наоборот – кейс-предупреждение: компания имела отличное видение, но цели сформулировала размыто («стать лучше в сервисе») и не сделала конкретного плана – в итоге ничего не поменялось, команда не понимала, что делать. Такой контраст показывает важность SMART-целеполагания. Также можно упомянуть известный пример OKR: как Intel или Google добивались прорывов с помощью четких OKR (история про Intel и OKR Энди Гроува, например, или Google’s mission oriented OKRs). **Основные используемые инструменты:** \- **SMART criteria:** как инструмент проверки целей. Учебник приводит расшифровку SMART и предлагает после формулирования каждой цели проверить: S (конкретна ли?), M (есть ли цифра или KPI?), A (реально достижима с нашими ресурсами?), R (релевантна нашему видению и ситуациям?), T (есть дедлайн?). Если чего-то нет – поправить формулировку. \- **OKR template:** инструмент, который могут взять: написать Objective и под ним 3 Key Results. Возможно, учебник даст шаблон табличку: Колонка «Цель», рядом «Ключевые результаты». Или по крайней мере пример заполнения. \- **Goal cascade chart:** схематичный инструмент – дерево целей. Вершина – видение, ниже стратегические цели (уровня компании), еще ниже – цели подразделений. Например, «Привлечь X новых пользователей» – разбивается на: маркетинг – столько-то лидов, продукт – столько-то функций для удержания, продажи – столько-то партнерств, и т.п. Инструмент: рисование такой схемы, чтобы убедиться, что всем уровням раздались задачи. Этот инструмент поможет далее в реализации. \- **Gantt chart (high-level):** может быть впервые упомянут простейший **график Ганта** или timeline – как иллюстрация того, на какой год какая цель/инициатива приходится. Возможно, простая шкала по годам с отметками: год 1 – цель A, год 2 – цель B и C, etc. Это переход к дорожной карте (которая в гл.6 детально). \- **Balanced Scorecard perspectives:** инструмент, чтобы не забыть разные виды целей. Учебник может предложить читателю убедиться, что у вас не все цели финансовые. Т.е., сделать небольшой список по 4 категориям BSC: Финансы, Клиенты, Процессы, Обучение/рост. Если видите провал в какой-то – может добавить цель. Хотя на стратегическом уровне, наверное, уже все ключевое выбрано, но как самопроверка. \- **Initiative charter (упрощенный):** когда определяют инициативы, предложен шаблон: Название проекта, цель (какую стратегич. цель поддерживает), описание, ответственный, сроки, ресурсы. Это больше заготовка к roadmap, но может уже тут возникнуть. Инструмент – например, таблица инициатива vs цель, чтобы убедиться, что каждая цель подкреплена действиями. \- **Financial Plan Outline:** не совсем инструмент, но совет: сделать табличку бюджета по инициативам, годам. Например, строка «Инициатива 1» – столбцы Год1, Год2, Год3 с приблизительными расходами. Это приучает думать ресурсно. Можно назвать это инструментом **high-level budgeting**. \- **Risk matrix:** if needed, базово: вероятность \* влияние. Но возможно перебор для этой главы, достаточно перечислением. **Заключительная часть:** Результатом главы становится **конкретизированный стратегический план**: список целей с измеримыми показателями и понимание, какими инициативами они будут достигнуты. Тезисно: стратегия перестала быть общей идеей, теперь это набор четких задач, разложенных во времени. Автор отмечает, что теперь у команды есть средство контроля – можно периодически замерять ключевые результаты и понимать, двигаемся ли мы к целям. Также подчеркивается, что эти цели – не что-то статичное: мир меняется, и в разумных пределах их можно корректировать, но только осмысленно и всем сообща. Личное напутствие: «Не бойтесь ставить амбициозные цели – они вытягивают организацию вверх. Но и не забывайте регулярно сверяться: цель без измерения – просто пожелание». В финале плавно указывает: теперь, имея цели и инициативы, нужно выстроить их по времени и интегрировать в единый **дорожный план** – к этому перейдём в следующей главе. **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Перечислите 3–5 стратегических целей, которые вы бы установили, исходя из своего видения и выбранных направлений. Проверьте их на принцип **SMART** – корректны ли формулировки? 2\. Какие **ключевые результаты** (KPI) вы определили бы для одной из ваших целей? Как они помогут понять, что цель достигнута? (Приведите 2–3 показателя с конкретными цифрами или критериями успеха.) 3\. Расположите ваши цели в логическом или временном порядке. Есть ли среди них такие, что нужно выполнить раньше, чтобы другие стали достижимыми? Опишите кратко одну такую взаимосвязь. 4\. Назовите одну-две **стратегические инициативы** (проекта), которые необходимы для выполнения ваших целей. Какую цель обслуживает каждая инициатива? 5\. Предварительная проверка ресурсов: хватит ли имеющихся ресурсов (бюджета, людей, технологий) для реализации ваших инициатив? Если нет, то за счёт чего планируете устранить разрыв (например, привлечь инвестиции, партнёров, нанять команду)? 6\. Как ваш план учитывает возможные риски? Приведите пример риска для одной цели и меры, которую вы заложили, чтобы этот риск снизить. 7\. Представьте, что вы объясняете свой стратегический план команде. Как бы вы описали одним-двумя предложениями связь между **видением** и **целями**? (Например: «Наше видение X раскладывается на такие-то достижимые этапы…»). ## Глава 6: Разработка интегрированной дорожной карты **Основные принципы:** Здесь стратегия обретает форму конкретного **плана-графика** действий – дорожной карты (roadmap). Принципы: **последовательность, координация, наглядность**. Ключевой принцип – **интеграция**: все инициативы и проекты должны быть сведены в единую картину, чтобы видно было, кто и когда что делает, и как это ведет к достижениям целей. Принцип **этапности**: разделяем реализацию на фазы (например, фаза запуска, роста, масштабирования), внутри которых ставим соответствующие задачи. Принцип **приоритизации во времени**: сначала делаем те проекты, которые создают основу для следующих (например, сначала IT-платформу – потом подключаем партнеров, сначала R\&D – потом маркетинг). Также **буферность и адаптивность**: закладываем реалистичные сроки с небольшим запасом, учитываем, что что-то может пойти не по плану, поэтому периодически пересматриваем дорожную карту (принцип rolling planning). В экосистемном контексте добавляется принцип **синхронизации с партнерами**: план должны учитывать, когда партнеры готовы подключаться или когда рынок готов. И главное – **визуализация**: дорожная карта должна быть представлена графически (полосы времени, вехи), чтобы её легко было читать и объяснять. **Вводная часть и проблематизация:** Глава начинается с образа: стратегический план есть, но в голове у каждого может быть своя картинка, кто-то думает что сначала одно, другой – что другое. Без явной дорожной карты люди путаются: «Мы хотели запустить два проекта одновременно, а ресурсы пересекаются – получили задержку и конфликт». Проблема: **нескоординированность действий во времени**. Тезисно: Многие стратегии проваливаются не из\-за плохих идей, а из\-за плохой организаци реализаци: либо перегрузили первый год десятком проектов, либо забыли про последовательность, либо отделы тянут одеяло каждый в свой срок. Чтобы этого избежать, нужна **дорожная карта**, видимая всем. Вопрос: **«Как разложить наши цели и инициативы по времени, чтобы они сработали и не мешали друг другу?»**. Этой проблеме и посвящена глава. **Основные подразделы:** \- **Структура дорожной карты** – Подраздел: «Из чего состоит roadmap». Описывается, что дорожная карта обычно разбивается по **временным отрезкам** (кварталы/годы или фазы) и по **направлениям работы** (например, потоки: продукт, маркетинг, партнерства, инфраструктура и т.д.). Подзаголовок: «Оси времени и работы». Разъясняется, что в одном измерении – время, в другом – основные направления/инициативы. В результате появляется таблица/диаграмма, где отмечены ключевые мероприятия и **milestones** (вехи). Говорится, что важно определить **фазы реализации**: например, Фаза 1 – запуск пилота (год 1), Фаза 2 – масштабирование (год 2-3), Фаза 3 – оркестрация (после 3 года) – в духе фаз экоcистемы (Genesis, Growth, Orchestration) возможно, если применимо[\[16\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D0%BF)[\[17\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D0%B5%20%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B8%D0%BC%20%D1%83%D0%B3%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BC%20%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%BC). Каждая фаза имеет свою цель. Эта структура помогает разбить путь на понятные участки. \- **Назначение приоритетов по времени** – Подраздел: «Что делаем сейчас, что потом». Здесь перечисляются инициативы/проекты по порядку старта. Подзаголовок: «Расстановка очередности». Например: \- Квартал 1-2: запустить проект А (критичный фундамент), \- Квартал 3: параллельно начать проект B (можно одновременно с A? если ресурсы позволяют), \- Год 2: начать крупную экспансию (после результатов пилота). Объясняется логика: учитываем зависимости – проект зависит от завершения другого? Значит, строго после. Если независимы и ресурсы разные – можно параллельно. Также учитывается нагрузка на команду: не стартуем всё в один квартал. Тут же идея **MVP-итераций**: может быть стоит сначала сделать ограниченную версию, проверить, потом улучшать (особенно для новых продуктов). То есть roadmap может включать этап: «MVP готов – \> тест – \> full launch». Синтезируется: расставлены **вехи** для каждой инициативы: например, «К Q4 2025 – прототип готов», «Q2 2026 – 10 пилотных партнёров подключены» etc. \- **Координация и взаимосвязи** – Подраздел: «Учет взаимозависимостей». Подзаголовок: «Совместный ритм». Здесь акцент, что дорожная карта должна выявлять, где проекты зависят друг от друга. Например: маркетинговая кампания смысла не имеет до релиза продукта – значит, на диаграмме кампания стоит после релиза. Или IT-инфраструктура должна быть готова прежде, чем набирать партнеров – отмечено. Упоминается необходимость **кросс-функциональных встреч**: календарь должен содержать точки, где разные команды синхронизируются (например, общий запуск – маркетинг+продукт+операции). Также, если в экосистеме: координация с внешними – например, поставка оборудования от партнера ожидается к определенной дате, это включено в план. \- **Буферы и адаптация** – Подраздел: «Оставляем место для изменений». Описывается, что план не высечен в камне: принцип гибкости. Подзаголовок: «Гибкий подход». Рекомендуется: не забивать полностью все сроки задачами, оставить резерв времени для непредвиденного (например, сложность разработки, задержка от партнера). Визуально на карте можно помечать буферные периоды. Также встраивается механизм ревизии: каждые X месяцев пересматривать roadmap, обновлять исходя из новых данных (это нормально, стратегия корректируется). Упоминается метод **rolling wave planning**: подробный план на ближний горизонт, более укрупнённый на дальний – с уточнением по мере приближения. Это предотвратит слишком жёсткое следование устаревшему плану. \- **Коммуникация дорожной карты** – Подраздел: «Доводим план до всех». Тут советы, как представлять roadmap команде и партнерам. Подзаголовок: «Визуально и понятно». Говорится, что карта должна быть простой для чтения: возможно, цветные полосы по направлениям, значки вех. Ее можно разместить на внутреннем портале, регулярно обновлять. Для внешних партнеров может быть урезанная версия (без внутренних конфиденциальных цифр, но с ключевыми датами сотрудничества). Важно, чтобы все знали, **когда чего ожидать**. Здесь же – назначение ответственных: на карте может указываться, кто лидирует каждую инициативу. Это улучшает дисциплину. \- **Практический кейс: реализация по плану** – Пример, как хорошо сделанная дорожная карта помогла проекту. Например: компания делала цифровую трансформацию, составила roadmap, благодаря чему все отделы работали синхронно, каждый квартал видели прогресс – и в итоге уложились в срок и бюджет. Противоположный пример: компания не свела проекты в единую карту – R\&D опоздал, маркетинг запустил рекламу раньше готовности продукта, партнеры запутались в сроках – результат хаос и потеря репутации. Кейс показывает: интегрированное планирование – это как дирижирование оркестром, иначе каждый играет вразнобой. **Основные используемые инструменты:** \- **Product Roadmap / Gantt chart:** Главный инструмент – собственно **дорожная карта**. В книге, вероятно, схематично показан пример (может, упрощенно: ось X – годы/кварталы, по Y – ключевые инициативы, полоски показывают длительность). Читателю рекомендуется создать подобный график для своих целей/инициатив. Даже если не точные даты, то последовательность. \- **Milestone chart:** Выделение ключевых вех. Инструмент: табличка или список milestone: дата/квартал – описание события. Например: «Q4 2025 – запуск пилотного продукта», «Q2 2026 – 100k пользователей достигнуто». Это помогает фиксировать, что считать промежуточным успехом. \- **Dependency matrix:** Если много проектов, может быть полезно таблицей отметить зависимости: по горизонтали проекты, по вертикали – проекты, и отмечено, кто от кого зависит. Или просто список: «Проект B зависит от результатов проекта A (A должен завершиться к… )». Инструмент как напоминание при составлении последовательности. \- **Фазовое планирование (Phase-gate):** Инструмент: разделение на фазы с контрольными точками (gate). Например, Phase 1 (2024) – R\&D \+ пилот, Gate: решение о расширении, Phase 2 (2025-26) – масштабирование, Gate: выход на окупаемость, Phase 3 – и т.д. Это метод управлять рисками: после каждой фазы оценить, продолжать ли как задумано или скорректировать. Учебник может советовать внедрить такие gates. \- **Agile vs Waterfall alignment:** Возможно, совет – использовать **agile методики** для реализации, но **waterfall для верхнего плана**. Инструмент: спринты в рамках больших блоков. Не углубляясь, просто: план-то общий, но выполнение итеративное – тем самым и адаптивность. \- **Communication tools:** Как инструмент, предлагается проводить регулярные **статус-митинги** по дорожной карте, обновлять её. Может упомянуты software-инструменты типа Jira Portfolio, MS Project – но скорее в общем: «используйте понятное средство визуализации (даже если это доска в офисе с лентой времени)». \- **Ecosystem roadmap consideration:** Если экосистема, можно предложить инструмент **совместного планирования с ключевыми партнерами**: например, партнерский комитет, где делятся планами, чтобы синхронизироваться. Это уже governance немного, но имеет место. **Заключительная часть:** В завершении глава утверждает: теперь стратегия представлена как **реалистичный, согласованный план действий во времени**. Тезисно: команда знает, что делать сейчас, что – потом; все усилия сведены к единому графику, что резко повышает шансы успешной реализации. Автор отмечает, что интегрированная дорожная карта – это живой документ: его будут корректировать, но он всегда должен отражать текущее понимание плана. Подчеркивается эффект: эта прозрачность плана снимает много вопросов у сотрудников («когда же мы займемся моим проектом?» – видно на карте) и у руководства («что ожидать к концу года?» – видно по вехам). Личное замечание: «В каждом успешном проекте, что я видел, был момент, когда все смотрели на одну дорожную карту и говорили: теперь ясно, как мы придем к цели. Это очень воодушевляет». Завершается переходом: с планом в руках команда готова к реализации, но впереди – защита стратегии (убедить остальных, что план правильный) и собственно притворение его в жизнь. Следующая глава – о защите стратегии. **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Сколько фаз (этапов) вы выделили в реализации своей стратегии и каковы ключевые цели каждой фазы? (Например, Фаза 1 – разработка базового продукта, Фаза 2 – масштабирование рынка и т.д.) 2\. Нарисуйте упрощенную версию дорожной карты: какие основные инициативы/проекты идут в 1-й год, во 2-й, в 3-й? Есть ли на вашем плане периоды, когда проектов слишком много одновременно? Нужна ли перераспределить нагрузку? 3\. Назовите три ключевые **вехи (milestones)** на вашем пути и сроки, к которым вы планируете их достичь. Почему эти вехи важны? 4\. Есть ли на вашей дорожной карте зависимости между проектами? Приведите пример: «Проект A должен завершиться до начала проекта B, потому что ...». Как вы учли это при планировании? 5\. Как вы заложили гибкость в ваш план? Есть ли резерв времени или альтернативные варианты в случае, если что-то пойдет не по графику? 6\. Кто будет отвечать за обновление и мониторинг дорожной карты в вашей организации? Как часто вы планируете пересматривать план (ежеквартально, раз в полгода)? 7\. Насколько понятна ваша дорожная карта для постороннего наблюдателя (например, коллеги из другого отдела или партнера)? Попробуйте описать её кратко: «В 2024 мы сделаем X, в 2025 – Y...», и оцените, все ли ключевые моменты укладываются в понятный рассказ. ## Глава 7: Защита стратегии развития **Основные принципы:** Эта глава о представлении и обосновании стратегии перед ключевыми стейкхолдерами (руководство компании, совет директоров, инвесторы, партнеры). Принципы: **аргументированность, ясность, убедительность**. Стратегию нужно **защитить**, то есть доказать, что выбранный путь оптимален и проработан. Принцип **evidence-based**: использовать данные, расчёты, результаты анализов из предыдущих глав как доказательную базу (рынок растёт, тренды подтверждены, SWOT учтён, альтернативы рассмотрены). Принцип **storytelling**: изложить стратегию в виде связной истории – от проблемы к видению и плану – чтобы слушатели поняли логику и прониклись идеей. Также принцип **принятия возражений**: быть готовым к вопросам, критике, иметь ответы на сложные вопросы («почему не другой вариант?», «что если…?»). **Прозрачность** – честно показать риски и допущения, но при этом подчеркнуть, как они будут смягчены. И принцип **ориентации на аудиторию**: презентация должна говорить на языке тех, кто слушает (для инвесторов – финансовые выгоды, для партнеров – совместные win-win эффекты[\[3\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B5%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%B5%D1%82%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5,win%20%D1%83%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B9%D1%87%D0%B8%D0%B2%D0%B5%D0%B5%20%D0%B8%20%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B5%D0%B5), для совета директоров – рост и устойчивость и т.д.). **Вводная часть и проблематизация:** Сцена: команда стратегов подготовила блестящую стратегию, но впереди – совет директоров (или инвесткомитет), который знаменит скепсисом. Нервы напряжены: как убедить «акул»? Проблема: **даже лучшая стратегия может не получить зелёный свет, если её плохо донести**. Тезисно: часто стратегии «умирают» на этапе утверждения – не потому что плохи, а потому что авторам не хватило умения продать идею. Бывает, что руководитель или инвестор просто не понял сложных выкладок, или не увидел выгоды для себя, или заметил непродуманный риск – и сказал «нет». Поэтому задача – защитить стратегию так, чтобы ключевые лица сказали «да» и поддержали реализацию. Вопрос, на который отвечает глава: **«Как грамотно презентовать и аргументировать стратегию, чтобы получить одобрение и поддержку?»**. **Основные подразделы:** \- **Структура защиты (презентации)** – Подраздел: «Как построить рассказ о стратегии». Тут даётся рекомендуемая логика презентации стратегии: 1\. **Вступление и проблема** – напомнить, с чего начали (например, меняющийся рынок, угрозы, почему нужен новый подход). 2\. **Анализ ситуации** – кратко: вот факты о нашей компании и окружении (SWOT, ключевые инсайты). 3\. **Возможности и выбор** – мы изучили тренды, рассмотрели варианты развития, вот к каким пришли (показать 2-3 стратегических альтернатив, которые были на столе, и почему выбрали текущую – это демонстрирует проработку). 4\. **Видение и цели** – представить вдохновляющее видение и конкретные цели (мол, мы знаем куда идём и чего хотим достичь). 5\. **Стратегия (выбранный путь)** – описать саму стратегию: основные направления/инициативы, почему они (подкреплено цифрами: этот рынок $X, эта компетенция у нас лучшая). 6\. **План (дорожная карта)** – показать, как будем реализовывать (этапы, сроки, инвестиции). 7\. **Финансово-экосистемный эффект** – привести прогнозы: ожидаемый рост выручки/прибыли, доля рынка, количество партнеров и т.п. (что волнует аудиторию). 8\. **Риски и меры** – открыто назвать основные риски и как они будут управляться, чтобы показать реалистичность. 9\. **Запрос на поддержку** – закончить тем, что требуется (например, утверждение бюджета, организационные изменения, согласие на партнерство и т.п.). Подзаголовок: «План презентации». Объясняется, что такая структура держит внимание и отвечает на ключевые вопросы слушателей: «зачем менять?», «что предлагаем?», «как сделаем?», «что получим?». \- **Визуализация и язык** – Подраздел: «Делаем убедительные слайды». Советы по оформлению: графики, схемы, минимум мелкого текста. Подзаголовок: «Показываем, не рассказываем». Например, использовать график роста рынка[\[18\]](https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy#:~:text=Given%20the%20success%20of%20this,their%20activities%20in%20this%20field), схему экосистемы (из глав 1-2) – чтобы сразу понятно. Показать SWOT в одной матрице (цветами выделить основные пункты), включить дорожную карту графически, возможно, **финансовый прогноз график** (кривая роста доходов). Язык: избегать перегруженной терминологии (пояснять, если нужны термины), говорить чётко. Рекомендуется акцентировать факты/цифры: «90% топ-компаний идут в экосистемы[\[19\]](https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy#:~:text=that%20ecosystems%20are%20high%20on,their%20activities%20in%20this%20field), наш шаг необходим...». Но и эмоционально: видение можно изложить вдохновляюще. Баланс данных и эмоции. \- **Работа с возражениями** – Подраздел: «Отвечаем на трудные вопросы». Здесь перечислены типовые вопросы, которые могут задать, и как к ним готовиться. Подзаголовок: «А если…?». Например: \- «Почему эта стратегия, а не другая?» – быть готовым показать, что другие варианты рассматривались (и почему хуже). \- «Что если прогноз не сбудется?» – иметь альтернативный план или показать гибкость. \- «Какие инвестиции и когда окупятся?» – иметь финансовую модель с NPV/ROI (если требуют) или хотя бы чётко срок окупаемости. \- «Какие риски нас могут убить?» – перечислить и уверенно рассказать, как минимизируем. \- «Как мы измерим успех стратегии?» – указать ключевые KPI, контрольные точки (что уже заложено). \- «Какие ресурсы нужны от нас (совета/инвесторов)?» – чётко озвучить: столько денег, или одобрение на реорганизацию, и почему это оправдано. Подготовка: прогнать презентацию внутренне, устроить репетицию Q\&A, возможно, сделать дополнительные слайды «запасные» с детальными данными, если спросят глубже. \- **Учёт интересов аудитории** – Подраздел: «Знай своего слушателя». Если защищаем перед советом директоров – их интерес: рост капитализации, доли рынка, минимизация рисков. Перед инвестором – возврат на инвестиции, масштабируемость. Перед партнером – «что ему выйдет», win-win (например, «ваша выручка вырастет на X если присоединитесь»). Подзаголовок: «Акценты для каждой аудитории». Рекомендуется адаптировать упор презентации в зависимости от того, кто слушает: возможно, готовить разные версии (внутренняя и для партнёров). Например, для команды — более подробный план, для инвесторов — более финмодель и рынок. Главное, чтобы каждый увидел, **в чем выгода и безопасность** стратегии для него. \- **Репетиция и настрой** – Подраздел: «Готовимся психологически». Тут говорится про soft-skills: уверенность, командная презентация (кто какой кусок рассказывает, если несколько спикеров). Подзаголовок: «Выступаем уверенно». Советы: потренироваться несколько раз, предусмотреть технические моменты (слайды, оборудование). Настрой: говорить с энтузиазмом, но и с профессиональной сдержанностью, показать, что команда компетентна и учла все. Быть готовым признать неизвестное: если что-то спросили вне подготовки, лучше сказать «мы исследуем этот вопрос дополнительно», чем выдумывать на ходу. \- **Практический кейс: успешная защита** – Пример истории, как команда успешно защитила стратегию: пришли с чёткой презентацией, ответили на все вопросы, в итоге совет директоров единогласно одобрил и выделил ресурс. Отразить, что помогло: например, наличие конкретных цифр и пилотных результатов убедило скептиков. Или пример провальной защиты: стратегия была хороша, но презентация была сумбурной, CEO не поверил в компетентность команды – проект закрыли. Этот контраст учит: **как подаешь, так и судят**. **Основные используемые инструменты:** \- **Презентация (PowerPoint) structure:** как инструмент, предлагается пример оглавления слайдов (см. структуру защиты выше). Читатель может использовать этот каркас для своей презентации. \- **Storytelling frameworks:** возможно, упоминается метод **«Pyramid Principle»** или **SCQA (Situation-Complication-Question-Answer)** – начинай с ситуации, усложнение (проблема), вопрос, ответ (стратегия как ответ). Это помогает логично выстроить рассказ. Инструмент: формально или просто в тексте совет: "Сформулируйте центральный тезис ('наша стратегия принесет X'), и подкрепите пирамидой аргументов". \- **Elevator pitch**: уже был, но здесь тоже – уметь за 1 минуту сформулировать суть стратегии (вопрос могут задать: «суммируй в двух предложениях»). Подготовить такой спич – инструмент концентрации мысли. \- **Financial model snippet:** возможно, совет иметь базовую финансовую модель (в Excel) – но в рамках книги это не детализируется. Просто: "подготовьте фин. прогноз на 3-5 лет: доходы, расходы, инвестиции, ROI". \- **Risk register:** инструмент, чтобы не забыть ни один большой риск – таблица рисков, оценка, меры. Можно частично включить в презентацию или держать как backup. \- **FAQ list:** заранее составить список потенциальных вопросов и ответов. Инструмент: мозговой штурм "что спросят критики?". Написать ответы. Частично эти ответы можно прямо встроить в слайды (если вопрос точно будет), либо держать для Q\&A. \- **Visualization tools:** графики, диаграммы – можно советовать конкретное: pie chart для рынка (наша доля сейчас и целевая), bar chart для финансов, timeline (roadmap) – уже есть, etc. \- **Demo or prototype:** если уместно, инструмент: показать демо продукта или пилотные результаты. Наглядность: видео от клиента, прототип приложения – что угодно, что сделает стратегию осязаемой. Предупреждение: только если это качественно подготовлено, иначе не стоит. \- **Stakeholder mapping for pitch:** у кого какие возможные возражения – инструмент: таблица «Стейкхолдер – что ему важно – как наш план удовлетворяет этому». Это помогает на презентации адресовать, например: "Для инвесторов: стратегия даст ROI 20% в 5 лет (вот слайд)". **Заключительная часть:** Завершая главу, отмечается: успешная защита – это фактически первая победа стратегии. Тезисно: добившись одобрения, команда получает не только формальное «добро», но и импульс доверия – стейкхолдеры поверили в план и будут его поддерживать. Автор подчеркивает, что защита – не разовый акт, а и начало коммуникации стратегии: после официальной защиты нужно донести ее до всей организации и партнеров, продолжать рассказывать историю, чтобы все были на одной волне. Личный совет: «Всегда будьте сами уверены в своей стратегии – эта уверенность передается аудитории. Но уверенность должна основываться на тщательной подготовке, тогда вам действительно нечего бояться вопросов». Переход: теперь, с одобренной стратегией, остается главное – воплотить ее, что требует хорошего исполнения и управления изменениями (тема следующей, заключительной главы). **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Какой ключевой месседж (основную мысль) вы хотите донести в защите стратегии? Попробуйте сформулировать её одной фразой, которая бы запомнилась слушателям. 2\. План презентации: какие разделы обязательно должны быть в вашем выступлении? Перечислите их в логическом порядке (например: проблема – решение – план – выгоды – запрос). 3\. Какие **три фактора доказательства** вашей стратегии вы представите, чтобы убедить скептиков? (Например: данные роста рынка, результаты пилотного проекта, расчёт финансового эффекта, сравнительный анализ альтернатив). 4\. Предвидьте два сложных вопроса, которые вам могут задать при защите, и подготовьте на них краткие ответы. (Например: «Почему мы уверены в этих финансовых прогнозах?» или «Что будем делать, если конкурент опередит нас?»). 5\. Как вы планируете заинтересовать именно вашу аудиторию? Если вы презентуете совету директоров, на чём сделаете акцент? А если потенциальным бизнес-партнерам? 6\. Кто из команды будет участвовать в защите стратегии? Распределили ли вы, кто освещает какую тему (анализ, финансы, план)? Почему важно, чтобы ключевые члены команды также высказались или присутствовали? 7\. Оцените свою уверенность: готовы ли вы защищать стратегию прямо сейчас? Если нет, что еще нужно подготовить или отрепетировать, чтобы чувствовать себя уверенно перед «экзаменом» стратегии? ## Глава 8: Рекомендации по реализации **Основные принципы:** Последняя глава фокусируется на том, как успешно воплотить стратегию в жизнь после её утверждения. Принципы: **лидерство и вовлечение, адаптивное управление, постоянный мониторинг**. Стратегия – это не только план, но и умение его претворить: нужен **change management** (управление изменениями), чтобы организация приняла новую стратегию. Принцип **коммуникации**: сотрудники на всех уровнях должны понимать стратегию и свои роли; прозрачность и регулярное информирование – ключ. Принцип **управленческой поддержки**: топ-менеджмент и руководители должны стать спонсорами изменений, показывать личным примером приверженность. **Культура экспериментирования**: реализация стратегии особенно экосистемной может требовать новаторства, значит нужно терпимость к ошибкам, быстрое обучение (agile подходы). **Гибкость и контроль**: сочетание – постоянно отслеживать KPI (ежеквартально, через OKR или BSC)[\[20\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%B1%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D1%85%20%D1%88%D0%B0%D0%B3%D0%B0%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B%20%D1%81%20%D0%B1%D1%83%D0%B4%D1%83%D1%89%D0%B8%D0%BC), и при необходимости корректировать действия (или даже сами цели, если сильно изменилось окружение). **Настойчивость**: принцип, что стратегические изменения требуют времени – важно удерживать фокус и не бросать начатое при первых трудностях. **Вводная часть и проблематизация:** Сюжет: стратегия одобрена, фанфары отгремели, а дальше – суровые будни. Часто на этом этапе энтузиазм спадает, люди возвращаются к текучке, и стратегические инициативы буксуют. Проблема: **разрыв между планом и реальными действиями организации**. Тезисно: известна печальная статистика – большинство стратегий проваливаются на этапе реализации. Причины: сотрудники не поняли новой стратегии, сопротивление изменениям, недостаток ресурсов, рассеивается внимание, и т.д. Чтобы преодолеть это, нужны специальные усилия – нельзя "просто разослать план и ждать". Вопрос главы: **«Что нужно сделать руководителям и командам, чтобы стратегический план реально воплотился и принес результаты?»**. **Основные подразделы:** \- **Коммуникация стратегии внутри компании** – Подраздел: «Донесение до всех». После защиты для верхушки, надо объяснить стратегию всей организации. Подзаголовок: «Единое понимание». Даются рекомендации: провести общие собрания, где лидер расскажет новое видение и цели, выпустить ясный документ («стратегический буклет» или intranet страницу) с основными тезисами на языке понятном всем. Важен двусторонний коммуникация: дать возможность сотрудникам задавать вопросы, обсудить опасения. Менеджеры среднего звена должны стать «трансляторами» стратегии для своих отделов. Также, если есть внешние партнеры, их тоже информируют (в меру – по их роли). Цель: каждый сотрудник знает, куда компания идёт и как его работа вписывается. Инструмент может быть: **стратегический манифест** – кратко основные пункты, **Q\&A** документ с ответами на популярные вопросы сотрудников («почему мы делаем это?», «что значит для моего отдела?»). \- **Назначение команды внедрения** – Подраздел: «Кто поведёт реализацию». Часто нужна специальная **Стратегическая офис/PMO** (Project Management Office) или просто ответственные за ключевые направления. Подзаголовок: «Роли и ответственность». Объясняется, что помимо повседневных менеджеров назначаются владельцы стратегических инициатив (например, директор по платформе, руководитель по партнерской программе – в соответствии с проектами на roadmap). Их задача – двигать эти проекты вперёд, координировать кросс-функционально, решать проблемы. Также формируется **Steering committee** (руководящий комитет, возможно из топ-менеджеров), который регулярно проверяет прогресс, помогает снимать блокеры. Важно, чтобы эти люди имели полномочия и ресурсы. Если нужно, нанимаются новые компетенции (например, по цифровой части, если внутри нет). Здесь же вопрос мотивации: KPI для руководителей привязываются к достижениям стратегии (так все замотивированы). \- **Управление изменениями и культура** – Подраздел: «Работа с людьми и сопротивлением». Подзаголовок: «Перемены без потрясений». Рассказывается, что любая новая стратегия \= изменения: могут быть организационные (реорганизация, новые процессы), технологические (внедрение новых систем), а главное – люди должны менять свой подход. Надо управлять этим: идентифицировать **центры сопротивления** (например, отдел, который думает, что его роль уменьшится, или сотрудники, боящиеся новых навыков). Что делать: вовлекать этих людей – например, включить оппонента в рабочую группу, выслушать, возможно скорректировать план с учётом их обратной связи. Обучение: если стратегия требует новых навыков – организовать тренинги, переквалификацию. Принцип «quick wins»: для поддержки веры – показать ранние победы (например, успешно выполненный пилот или полученный крупный контракт в рамках новой стратегии) и отпраздновать его, подчеркнуть: «смотрите, стратегия уже приносит плоды». Это снимает скепсис. Также важно поощрять желаемое поведение: тех, кто активно работает по-новому, отмечать, награждать. Постепенно формируется культура, которая поддерживает стратегию – например, культура сотрудничества (если экосистема – поощрять межотдельские проекты, партнерства). \- **Мониторинг и адаптация реализации** – Подраздел: «Следим за прогрессом». Подзаголовок: «Измеряем, учимся, корректируем». Здесь описывается процесс регулярных обзорных сессий стратегии – скажем, раз в квартал или полугодие – где проверяются KPI: что выполнено, что отстает. Используются **дашборды** с ключевыми метриками (например, OKR трекинг). Если что-то не достигнуто – разбираются причины: внешние изменения? Недооценили ресурс? – и принимают решения: скорректировать цель, усилить команду, выделить дополнительный бюджет, или, может, пересмотреть один из стратегических направлений. Стратегия не должна меняться каждые пять минут, но ежегодно (или при крупном шоке) стоит ревизовать: все ли гипотезы ещё верны? В этой связи вспоминаем форсайт: новые тренды появились? – внести поправки. По сути, стратегия – это **цикл**: реализуем \-\> оцениваем \-\> учимся \-\> уточняем \-\> продолжаем. Таким образом, последний принцип – **не бросать стратегическое мышление после планирования**, а постоянно его применять. \- **Закрепление экосистемного эффекта** – (если применимо) Подраздел: «Развитие экосистемы». Здесь даются специфические советы, как поддерживать рост экосистемы: например, создавать **совет партнеров** (если много партнеров, собирать их, совместно решать проблемы, улучшать условия), следить за **win-win** – периодически проверять, все ли участники довольны своей выгодой, иначе корректировать условия (это про фазу Orchestration, как закреплять успех[\[17\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D0%B5%20%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B8%D0%BC%20%D1%83%D0%B3%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BC%20%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%BC)). По мере роста экосистемы – формализовать правила, стандарты (чтобы управлять сложностью, но не задушить инициативу). Культивировать сообщество: конференции пользователей/партнеров, обмен знаниями. То есть, стратегия – не только внутри, но и внешнее управление сообществом участников. Если учебник для менеджеров, этот раздел будет ценен, так как экосистемный подход – новое для многих. \- **Практический кейс: воплощение стратегии** – История успеха: компания, которая не только разработала, но и великолепно исполнила стратегию – например, трансформация Microsoft под Наделлой (смена стратегии и культуры), или локальный бизнес, сумевший за несколько лет пройти путь, описанный в стратегии, и стать лидером. Какие инструменты они применяли: коммуникация, обучение, мониторинг – и как это помогло преодолеть кризисные моменты. Или анти-кейс: стратегия была хорошая, но провалилась из\-за саботажа/нехватки внимания – например, Nokia знала про смартфоны, но не смогла перестроиться внутри организационно, культура не приняла новую ОС и т.п. Это подчеркивает: идея – половина дела, реализация – всё. **Основные используемые инструменты:** \- **Strategy communication plan:** Инструмент: расписать, какие коммуникации и когда. Например, "Общее собрание – январь, рассылка документа – сразу после, серия встреч в департаментах – февраль, обновление статуса – ежеквартально в новостном письме" и т.д. Это предотвращает хаотичность информирования. \- **Change management frameworks:** Возможно, упоминается **ADKAR** (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – 5 шагов работы с изменениями. Не обязательно в детали, но как принцип: сначала Awareness (донести зачем), потом Desire (мотивировать), etc. Это инструмент для планирования мероприятий по управлению изменениями. \- **Balanced Scorecard (BSC) implementation:** Если BSC использовали, то инструмент: внедрение системы показателей и регулярных отчетов по ним. Возможно, составление **стратегической карты** (strategy map) – где цели связаны причинно-следственно. Это помогает всем видеть, как их работа связана с общей целью. Организация может внедрить BSC как систему управления – tool for monitoring. \- **Project management tools:** Jira, MS Project, Trello – какие использовать для отслеживания выполнения инициатив. Не конкретно, но совет: "используйте современные инструменты управления проектами, прозрачные для команды". \- **Stand-up meetings / Scrum-of-scrums:** Если agile практики – инструмент: регулярные короткие встречи команд, синхронизация межкоманд. Особенно, если стратегические инициативы реализуются agile-командами. \- **Continuous learning:** Ретроспективы – инструмент: например, раз в полгода собирается команда стратегии и анализирует: что пошло хорошо, что плохо, какие уроки, как скорректировать. Такой agile подход на уровне стратегии. \- **Reward system alignment:** Инструмент: пересмотр KPIs и бонусов сотрудников, чтобы они соответствовали новым целям. Например, добавить KPI по привлечению партнеров для sales, убрать KPI, мешающие кооперации (если были конкурирующие метрики). Система премирования – мощный рычаг, о котором надо подумать. \- **Scenario planning revisited:** Если вдруг сильные изменения (кризис, новые технологии), инструмент: снова провести мини-форсайт, сценарий, чтобы подправить курс. Стратегия – не железобетон, можно pivot (как в стартапах, но масштабнее). Важно, что инструмент стратегического мышления остается в ходу. **Заключительная часть:** Как последний аккорд учебника, заключение главы – это в целом заключение книги. Резюмируется: стратегия – не статичный документ, а **путешествие**. Тезисно: успешная реализация – это ежедневная работа, лидерство, и умение реагировать на новое. Подчёркивается, что цель учебника – вооружить читателя не только знаниями, но и умением применить их – от форсайта до воплощения. Можно представить финальный воодушевляющий параграф: «Теперь у вас есть полный набор инструментов – от оценки ситуации до реализации – чтобы преобразить свою компанию и экосистему. Помните, что экосистемное стратегическое управление – это командная игра и марафон. Ваша роль как лидера – быть визионером, архитектором и наставником на всём этом пути. Применяя подходы из этого учебника, вы сможете не только написать красивую стратегию, но и увидеть, как она оживает и приносит плоды». Автор желает успехов, призывает делиться опытом, возможно, оставляет контакт или призыв продолжать обучение (если это курс). **5–7 ключевых вопросов для самопроверки:** 1\. Что вы сделаете в первую очередь после утверждения стратегии, чтобы сотрудники узнали и поняли её? Опишите конкретное действие (например, «проведу собрание, на котором...»). 2\. Кто в вашей организации будет непосредственно ответственен за реализацию ключевых стратегических инициатив? Назовите роли или подразделения и убедитесь, что у них есть полномочия для этого. 3\. Предвидите, какое сопротивление или трудности могут возникнуть при внедрении стратегии (например, отдел X не захочет менять процессы, партнёры сомневаются...). Как вы планируете преодолеть каждое перечисленное препятствие? 4\. Какие новые навыки или ресурсы могут понадобиться вашей команде для успешной реализации стратегии? Есть ли план, как их получить (набор сотрудников, обучение, сотрудничество с внешними экспертами)? 5\. Как вы будете отслеживать прогресс реализации? Назовите несколько **KPI** или механизмов (совещания, отчеты) для мониторинга. Как часто будет происходить обзор выполнения стратегии на верхнем уровне? 6\. В каком случае вы решите скорректировать стратегию в ходе реализации? Приведите пример сценария (например: существенное изменение рынка или недостижение ключевого показателя за два периода) и как бы вы подошли к пересмотру плана. 7\. Какие **«быстрые победы»** можно обеспечить на ранней стадии реализации, чтобы усилить веру команды и стейкхолдеров в новую стратегию? Приведите хотя бы один пример такого быстрого результата и как вы будете его использовать в коммуникации. --- [\[1\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%82%D0%BE) [\[2\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9) [\[3\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B5%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%B5%D1%82%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5,win%20%D1%83%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B9%D1%87%D0%B8%D0%B2%D0%B5%D0%B5%20%D0%B8%20%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B5%D0%B5) [\[4\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B5%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%B5%D1%82%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5,win%20%D1%83%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B9%D1%87%D0%B8%D0%B2%D0%B5%D0%B5%20%D0%B8%20%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B5%D0%B5) [\[5\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=match%20at%20L218%20%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%B5%20%D1%83%D0%B2%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F,%D0%B8) [\[6\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%82%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D0%BC%20%D0%B4%D0%B2%D0%BE%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BC%20%E2%80%93%20%D0%B8%D1%81%D0%BA%D1%83%D1%81%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE) [\[7\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%B4%D0%B0%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%B0%D1%8E%D1%82%20%D0%B8,%D0%B4%D0%B2%D0%BE%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BC%20%E2%80%93%20%D0%B8%D1%81%D0%BA%D1%83%D1%81%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%20%D0%BE%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0) [\[8\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%28%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B0%20%D0%AF%D0%BD%D0%B4%D0%B5%D0%BA%D1%81%29%2C%20etc) [\[9\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B) [\[10\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%20%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D1%82) [\[11\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=%5B%D0%92%D0%9E%D0%97%D0%9C%D0%9E%D0%96%D0%9D%D0%9E%D0%A1%D0%A2%D0%AC%20%20%20%2031%5D%28) [\[12\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=match%20at%20L89%20%5B,%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2) [\[13\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BE%20%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D1%8F%D1%85%20%D0%B2%20%D0%B5%D0%B3%D0%BE%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B5) [\[14\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,2%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F) [\[15\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,2%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F) [\[16\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D0%BF) [\[17\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D0%B5%20%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%B8%D0%BC%20%D1%83%D0%B3%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BC%20%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%BC) [\[20\]](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS#:~:text=,%D0%B1%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D1%85%20%D1%88%D0%B0%D0%B3%D0%B0%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B%20%D1%81%20%D0%B1%D1%83%D0%B4%D1%83%D1%89%D0%B8%D0%BC) MDPG 6-0 Pre-reading.md [file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS](file://file-1EbkMLxABx2qao97wzhLaS) [\[18\]](https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy#:~:text=Given%20the%20success%20of%20this,their%20activities%20in%20this%20field) [\[19\]](https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy#:~:text=that%20ecosystems%20are%20high%20on,their%20activities%20in%20this%20field) What Is Your Business Ecosystem Strategy? | BCG [https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy](https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy)