Когда вырасту, мечтаю стать серьёзным экспертом, который может позволить себе громкие кликбейтные заголовки в духе "Главная проблема (слововродительномпадеже) — это (слововименительномпадеже)". А что делать, если ты не дорос, а очень хочется? В общем, я уверена, что вы все меня любите и относитесь ко мне лояльно (такая вот пресуппозиция), поэтому сегодня мы будем обсуждать такой тейк: "Главная проблема корпоративного обучения — это то, что большинству сотрудников оно нахуй не нужно". В моей профессиональной жизни было несколько этапов, связанных с обучением сотрудников компаний. Компании эти были из разных сфер — производство, ритейл, IT, финансовый сектор. Во всех случаях это был очень ценный опыт и невероятно развивающая история, но очень часто это было также невероятно больно. Нюансы были разные, но у всех этих проблем можно выделить два основных источника: 1. Причины проблем, которые заказчик пытается решить с помощью обучения, лежат в зоне процессов и/или культуры компании, а не в зоне нехватки отдельных компетенций у сотрудников. 2. У сотрудников нет сформированной потребности в обучении и/или есть негативный опыт бессмысленных обучений прошлого, из-за которого мотивация отсутствует как факт. И если со вторым я ещё могу работать (и это моя прямая задача как методиста — сформировать потребность в освоении знаний и навыков, привязав их к реальному опыту и проблематизировав цели обучения), то с первым... Ну извините, пожалуйста. Пример. Есть сотрудники розницы одного зелёного магазина. Сотрудники розницы зелёного магазина из регионов совершают одни и те же ошибки — выставляют на полки не тот товар, несвоевременно реагируют на обратную связь от покупателей и не сообщают о браке технологам. Менеджеры зелёного магазина, наблюдая за этой ситуацией, принимают очевидно верное решение — погрузить сотрудников в корпоративную культуру и обучить их (???) использовать принципы компании в ежедневной работе. В этой истории прекрасно всё, вся маршрутка плакала, как говорится. Что здесь не так? Мы как люди ответственные и честные выясняем контекст. Оказывается, что все новости об акциях и изменениях ассортимента доходят до сотрудников розницы зелёного магазина из регионов с опозданиями, а также не во всех командах есть понятные и прозрачные процессы взаимодействия с коллегами — технологами, менеджерами, специалистами поддержки. А ещё там большая текучка. Почему в этой ситуации бессмысленно рассказывать сотрудникам розницы зелёного магазина из регионов про ценности компании и принципы и подходы к работе? Потому что мы говорим про линейный персонал, который работает в очень некомфортной (а иногда и враждебной) и строго регламентированной среде. Принципы корпоративной культуры нужны тогда, когда отсутствуют чёткие алгоритмы на каждое действие — это своеобразная замена инструкциям в пространстве, где постоянно происходят изменения и невозможно выработать план действий под каждый новый случай. Например, я сейчас работаю в Авито, и в нашей корп.культуре есть ряд принципов, которые звучат, например, так: "Всё начинается с потребностей пользователей" или "Упрощай!". Это может звучать как бессмысленные лозунги, но на самом деле это формулы, которые подсказывают тебе определённый стиль мышления, поведения и приоритизации, а конкретные шаги и действия ты выбираешь сам. И это хорошо работает для позиций, где тебе нужно принимать много решений, адаптироваться к изменениям и при этом оставаться в общем флоу — это показатели твоей эффективности. From Channel [[А кто такая Элис]] https://t.me/atevazile666/53 %% Forward By - [ ] #t Первое сообщение из канала, Настроить папку канала #9-vsb [created:: 2025-11-14] [due:: 2025-11-14] [priority:: medium] %%